目前紅孩子排名前三的品類是母嬰、化妝品和食品，徐沛欣選擇了垂直化梳理和專業(yè)化品牌的戰(zhàn)略路徑。
繽購推出后，原來的“紅孩子”則成為了“繽購”的一個頻道。在外界看來只是簡單的業(yè)務調(diào)整，對徐沛欣而言卻不是一件輕松的事，“這不亞于是二次創(chuàng)業(yè)。”徐沛欣聲稱。
在過去的兩三年時間內(nèi)，紅孩子公司的銷售額發(fā)展緩慢，徐沛欣坦言在品類擴張上走過彎路，同時也積累了很多經(jīng)驗。在過去的幾年里，他下了大決心要打造一個強大穩(wěn)定的后臺系統(tǒng)，甚至包括重構(gòu)后臺的技術架構(gòu)。
事實上，品類多元化、向綜合購物商城轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為不少垂直網(wǎng)站的主流，當當、京東也都打開了這扇門，而最簡單、直接的處理方式就是增加購物頻道，不過對于紅孩子而言，這并非“良策”。
與麗家寶貝、樂友不同，紅孩子公司早已不是單純的母嬰類銷售商，2006年9月，網(wǎng)站上便增加了化妝品、家居、健康等品類的經(jīng)營;2008年5月，又增添了3c小家電品類的銷售。當時紅孩子采用的正是增加購物頻道的方式，但這樣做的效果并不令人滿意，其他品類的總銷售收入始終難以形成快速增長。
而原因在于，長久以來紅孩子公司一直被冠以了很難突破的母嬰品牌的標簽，這勢必從很大程度上抑制了其他品類的發(fā)展，事實也的確如此，徐沛欣認為，“有必要進行一場品牌裂變。”而不可忽視的是，與當當、京東的不同之處還在于，紅孩子公司一開始就是以人群為核心，當當、京東在很大程度上是以品類為核心，“繽購”的構(gòu)建則是紅孩子公司期望以女性人群為核心向外拓展。目前紅孩子擁有注冊vip會員300萬人以上，月增長會員量達30萬人。
多品牌的代價
為了讓多品牌策略的順利推出，紅孩子也付出了巨大代價。
挑戰(zhàn)首先來自于雙品牌的運營和市場同質(zhì)化，能否通過品牌塑造與差異化的定位實現(xiàn)目標。在如此大舉動的“變”之后，結(jié)果如何還難以預測。徐沛欣說：“以后客戶會逐漸看到紅孩子公司的用心，這種用心甚至會體現(xiàn)在一些很小的細節(jié)上。”
在過去的兩年間，紅孩子公司其他三個創(chuàng)始人相繼離開公司，公司的中高層也經(jīng)歷了換血的過程，徐沛欣用“痛”來形容這兩年。
但這也許是一個創(chuàng)業(yè)型公司走向職業(yè)化過程所可能遭遇到的，“以前公司的狀態(tài)可以說是無序的，靠‘拉’著往前走”，一旦公司進入新的歷程之后，需要整個組織能夠內(nèi)生性、協(xié)調(diào)性地自我推動，紅孩子公司已經(jīng)過了“個人英雄主義”的時期。與此相對應的是，公司架構(gòu)、營銷模式、運作方式等都產(chǎn)生了很大的變化。
在公司成立之初，由于第三方物流體系和支付體系都不健全，所以需要自建物流提升競爭力，但現(xiàn)在的情況大不同，這兩方面的發(fā)展已經(jīng)相當完善，徐沛欣認為，可以把更多的精力和資源投入到網(wǎng)站自身，實際上，“物流公司的經(jīng)營比電子商務的經(jīng)營更復雜”。
為了以更經(jīng)濟有效的方式延伸到更廣泛的銷售范圍，在物流配送環(huán)節(jié)，曾經(jīng)自建物流體系的紅孩子公司將逐漸引入第三方物流產(chǎn)業(yè)鏈，而這一思路也跟現(xiàn)在的大潮流不一致。
在其他公司采用郵購目錄實體店的經(jīng)營模式時，紅孩子公司沒有選擇開實體店，而是采取了郵購目錄電子商務的銷售模式，并選擇了自建配送體系。這種打破規(guī)則的同時也使得公司迅速在母嬰行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，成為了領軍者。而這一次的改變，徐沛欣也坦言無異于“二次創(chuàng)業(yè)”。“多品牌”能否帶領紅孩子殺出重圍，將由市場來驗證。
