在員工根據(jù)自身喜好選擇職業(yè)或者在組織內(nèi)選擇崗位時(shí)，組織管理者對(duì)于員工的工作熱情絕非只能被動(dòng)等待。
一方面，企業(yè)管理者會(huì)經(jīng)常為了組織發(fā)展的需要而對(duì)人力資源分配進(jìn)行調(diào)整;
同時(shí)行業(yè)、市場(chǎng)、技術(shù)條件的發(fā)展，也會(huì)使得工作環(huán)境和要求發(fā)生變化，使得員工對(duì)原來(lái)工作崗位的喜好發(fā)生變化;
而且，即便在條件基本穩(wěn)定的情況下，員工也有可能對(duì)原來(lái)的工作產(chǎn)生態(tài)度變化。面對(duì)這些變化，組織必須確保員工喜歡自己的工作，以保持和提高員工的工作激情。
正如荷蘭著名職業(yè)心理學(xué)家、歐洲科學(xué)院院士WilmarSchaufeli在其新著《工作投入的心理奧秘》中所言：“我們所處的時(shí)代已經(jīng)改變，與時(shí)代一起變化的不僅是人們的心態(tài)，還有我們?yōu)橹ぷ鞯慕M織。”
因此，管理者必須明白一個(gè)基本理念：組織的出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是“職務(wù)”，即工作，而應(yīng)該是員工。以下建議可以有效地幫助實(shí)現(xiàn)人職的匹配，從而最大限度地提高員工的工作熱情。
反饋員工：重正面鼓勵(lì)，輕價(jià)值判斷
世界上最難認(rèn)識(shí)的人，往往是自己。在職場(chǎng)上也往往如此，人們不總是能夠正確地了解自己的工作責(zé)任以及自己在工作中的優(yōu)缺點(diǎn)。相當(dāng)多的人往往都認(rèn)為自己的表現(xiàn)(如社會(huì)技巧或開(kāi)車技術(shù)等)比其他大多數(shù)人更好。
然而，另外一些人卻對(duì)自己存在消極的看法，他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，自己在任何事情上都表現(xiàn)不好。來(lái)自于其他人的反饋(如同事或上司)將有助于他們確定自己在同類人中的相對(duì)位置，讓他們更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面現(xiàn)狀良好。
此外，積極的反饋是一種激勵(lì)。如果員工被告知他們有一技之長(zhǎng)，這就賦予他們繼續(xù)前進(jìn)的信心，使他們會(huì)更加快樂(lè)地工作。古今中外的所有管理大師都非常重視贊美的力量。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)定期對(duì)員工做得好的方面加以表?yè)P(yáng)。
一些人擔(dān)心下屬獲得表?yè)P(yáng)后會(huì)變得懶惰，但實(shí)際情況剛好相反，只有批評(píng)或挑剔才會(huì)使人變得被動(dòng)，喪失能量——如果某人覺(jué)得自己從來(lái)沒(méi)有做對(duì)過(guò)事情，那他一定會(huì)沮喪地想：“隨便他怎么樣吧，還折騰個(gè)啥?”
當(dāng)然，萬(wàn)一事情發(fā)生了錯(cuò)誤，消極反饋也是重要的。“一切順利”這種情況畢竟很少見(jiàn)，即使有，也可以把“順利”變成“更好”。消極反饋的作用并不僅僅局限于反饋“不好的”的事情，也可以幫助人們認(rèn)識(shí)、改正錯(cuò)誤，提高自我。
但消極反饋只有在結(jié)構(gòu)性信息傳遞情況下才能夠發(fā)揮作用，也就是說(shuō)，不是采用發(fā)牢騷或****的形式，而是讓下屬在感覺(jué)沒(méi)有受到侵犯的情況下明白自己做錯(cuò)了什么。
另一種消極反饋的方法是“三明治式”的手段，把批評(píng)的餡“夾”在其他兩個(gè)積極的問(wèn)題中間。比如，首先稱贊這個(gè)人，接下來(lái)指出他可以改進(jìn)的地方，然后，使用一個(gè)積極的評(píng)論結(jié)束反饋(“我們討論得很愉快，和你在一起總使我感到高興”)。
最后也是最重要的，這類“客觀的”反饋不代表價(jià)值判斷。人們只需要知道他們什么地方做得很好，什么地方做得不好，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面已經(jīng)取得多少進(jìn)展就行了。
例如，作為一名婚戀顧問(wèn)，你幫助一個(gè)大齡剩女找到了男友;作為一名機(jī)械師，今天上午就修理好了3輛汽車……這些都會(huì)給你一種很好的感覺(jué)，它會(huì)激勵(lì)你做更多同樣的事情。
而且，這種事實(shí)的反饋會(huì)簡(jiǎn)化目標(biāo)的設(shè)定，甚至可以直接用報(bào)酬來(lái)量化。例如，上半年平均每個(gè)月拿了2000歐元稿費(fèi)的記者，可以為自己設(shè)立下半年每月拿2200歐元稿費(fèi)的目標(biāo)。
此外，了解你的工作績(jī)效會(huì)使自己的工作變得形象起來(lái)，使你感到自己是與眾不同的，而你不再只是一個(gè)龐大結(jié)構(gòu)中的一只無(wú)形而被動(dòng)的小螺絲釘。
個(gè)人面談：未來(lái)發(fā)展為主，績(jī)效評(píng)估為輔
許多HR都熟悉并習(xí)慣于通過(guò)面談對(duì)員工的工作表現(xiàn)和工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)估。然而，組織應(yīng)該引入“個(gè)人發(fā)展面談”以取代或補(bǔ)充這種“績(jī)效面談”，即從以績(jī)效評(píng)估為重點(diǎn)，改為注重員工的未來(lái)發(fā)展。
這類面談特別注重挖掘員工現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)以及未來(lái)在個(gè)人和專業(yè)上繼續(xù)發(fā)展的潛力，諸如把要學(xué)習(xí)什么才能使工作中的問(wèn)題得到解決等主題提上面談日程。基本上，個(gè)人發(fā)展的面談并不是對(duì)員工進(jìn)行評(píng)判，因此，不會(huì)對(duì)員工個(gè)人產(chǎn)生威脅。
雇主能夠做些什么才能使員工得以發(fā)展?雇主希望員工能夠做些什么以及員工自己要做些什么?雇主可以提供哪些職業(yè)機(jī)會(huì)?在面談之前，雇主和員工都要在大腦中思考這些問(wèn)題，然后一起制定能夠促進(jìn)員工個(gè)人和專業(yè)發(fā)展的具體目標(biāo)，并使之書面化。
此外，草擬協(xié)議時(shí)要寫清楚這些目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后(例如，晉升、加薪、變換工作)會(huì)發(fā)生什么，以及必要的資源支持(如學(xué)習(xí)一門課程，轉(zhuǎn)到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行不同的工作任務(wù))。當(dāng)協(xié)議被正確地貫徹執(zhí)行后，個(gè)人發(fā)展面談對(duì)員工動(dòng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生很大的影響。
個(gè)人發(fā)展面談能為員工提供一個(gè)按照他們希望的方式駕馭自己職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)。這一方面能夠優(yōu)化員工的需要和能力之間的匹配，另一方面也能優(yōu)化員工的需要和工作之間的匹配。此外，如前所述，面談是非判斷性的，以支持為根本，它會(huì)激勵(lì)員工發(fā)揮最好的方面。最后需要重視的是，個(gè)人發(fā)展的面談是自愿的，不應(yīng)成為績(jī)效評(píng)估的替代品。
員工崗位：重調(diào)整輕晉升
兩個(gè)人再相親相愛(ài)，也可能產(chǎn)生“七年之癢”，員工對(duì)同一工作的厭倦感往往只會(huì)來(lái)得更快(一般在3年到5年之間，這也正是多數(shù)國(guó)家政府內(nèi)閣的任職周期)。如果工作過(guò)于長(zhǎng)期與穩(wěn)定，往往會(huì)喪失工作動(dòng)力。
提升職務(wù)當(dāng)然是一種很有效的解決方案，但一個(gè)組織的“帽子”永遠(yuǎn)比“票子”更稀缺，因此不是每個(gè)人都能得到提拔或者說(shuō)是及時(shí)獲得提拔。但組織可以通過(guò)安排不同的任務(wù)或添加任務(wù)使工作變得豐富。
值得注意的是，不要指派給員工挑戰(zhàn)性過(guò)強(qiáng)的任務(wù)。如果工作任務(wù)太難，這可能是“去激勵(lì)”。需要給員工一些小小的成功來(lái)激勵(lì)他們?nèi)コ袚?dān)新任務(wù)。不過(guò)，失敗會(huì)抵消員工的積極性并且對(duì)員工產(chǎn)生消極的影響，讓員工退縮。因此，管理者面臨的挑戰(zhàn)是如何尋找那些對(duì)于員工具有挑戰(zhàn)性但不是太困難的任務(wù)。
員工參與：同意比建議更重要
“保留意見(jiàn)，但無(wú)條件執(zhí)行”，這種原則可以寫入具有崇高信仰與組織特性的無(wú)產(chǎn)階級(jí)政黨黨章，但在企業(yè)組織內(nèi)卻不具備普適性。如果組織制定某些決定時(shí)沒(méi)有征詢員工的意見(jiàn)，很明顯，員工往往不會(huì)認(rèn)為努力履行這一決定是自己的責(zé)任。
他們可能會(huì)按照規(guī)定做，但這僅僅是因?yàn)槔习遄屗麄冞@么做。如果員工不同意這個(gè)決定，他們甚至可能抵觸或破壞這個(gè)決定。因此，沒(méi)有獲得員工支持的決定不會(huì)有長(zhǎng)久的生命力。
通過(guò)各種方式讓員工盡可能地參與制定這些與他們有關(guān)的規(guī)定，具有以下優(yōu)點(diǎn)：?jiǎn)T工感到自己得到認(rèn)可，進(jìn)而提高工作投入;使此決定更有可能得到積極、有效地貫徹實(shí)施;員工會(huì)想出一些沒(méi)被管理層考慮到的建設(shè)性意見(jiàn)，從而可能提高決策質(zhì)量。
當(dāng)然，讓員工參與決策也會(huì)出現(xiàn)困難，比如在緊急情況下通常沒(méi)有時(shí)間讓員工參與決策。此外，參與決策要耗費(fèi)時(shí)間和金錢，并可能導(dǎo)致決策實(shí)施被延誤，但組織沒(méi)有讓員工參與決策過(guò)程的不利之處可能更多。
組織鼓勵(lì)員工參與決策有很多方式：可以通過(guò)對(duì)話方式，請(qǐng)員工代表表達(dá)意見(jiàn);也可以在員工中采用調(diào)查的方式，或通過(guò)正式或非正式的會(huì)議。主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以開(kāi)放的姿態(tài)傾聽(tīng)員工呼聲，討論問(wèn)題。
并不是每一個(gè)行政或管理委員會(huì)都有熱情歡迎員工參與決策，有時(shí)甚至員工自己也不會(huì)熱衷于參與決策。有些組織的文化不允許員工參與決策，在這種情況下，首先必須進(jìn)行組織文化變革。當(dāng)然，這不是一件容易的事。
關(guān)心員工：需求比關(guān)系更重要
領(lǐng)導(dǎo)不僅需要關(guān)注與工作有關(guān)的目標(biāo)，例如營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，而且要關(guān)注員工本人。領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系不應(yīng)只局限于與員工保持愉悅的關(guān)系或良好的對(duì)話，最重要和最基本的是關(guān)注員工的內(nèi)在需要。這類領(lǐng)導(dǎo)想要知道什么東西能夠觸動(dòng)員工，什么東西能夠驅(qū)使員工行動(dòng)，他們還想知道，員工在自己的工作中是否感到快樂(lè)。
領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)、教導(dǎo)、鼓勵(lì)員工去滿足自我需要，更好地發(fā)展自己。這種變革的態(tài)度激勵(lì)著員工與管理層之間信任、公開(kāi)和真誠(chéng)地交流，從而創(chuàng)建出更好的團(tuán)隊(duì)氛圍。因此，這種“官兵”關(guān)系不僅可以促進(jìn)員工個(gè)體的工作投入，而且會(huì)加強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)或部門的工作投入程度。
由于中國(guó)的文化背景不同，對(duì)于組織內(nèi)上下級(jí)關(guān)系的研究也有一些特殊國(guó)情。比如，中國(guó)企業(yè)的員工特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要“德行垂范”，也就是奉獻(xiàn)精神、以身作則、言行一致等素質(zhì)。
此外，領(lǐng)導(dǎo)者自己首先要有魅力，具體表現(xiàn)是，要業(yè)務(wù)能力過(guò)硬，給員工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，領(lǐng)導(dǎo)者要思想開(kāi)明，具有較強(qiáng)的融合意識(shí)以及較強(qiáng)的事業(yè)心。在工作投入方面，要比自己的下級(jí)顯得更加專注、充滿活力，能用高標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求自己的工作。
還有一個(gè)不同于其他文化背景的發(fā)現(xiàn)是，對(duì)員工的個(gè)性化關(guān)懷方面，除了考慮員工的個(gè)人實(shí)際情況、為員工創(chuàng)造成長(zhǎng)環(huán)境、關(guān)心員工發(fā)展之外，包括西方社會(huì)稱為“個(gè)人隱私方面”的內(nèi)容，只要員工提出要求，也會(huì)力所能及地予以關(guān)心和照顧，比如員工的家庭生活困難，甚至在婚戀方面的抉擇等。
團(tuán)隊(duì)活動(dòng)：出勤率比氣氛更重要
良好的工作氛圍和團(tuán)隊(duì)合作精神對(duì)于促進(jìn)員工工作投入的影響可謂至關(guān)重要。組織和主管領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)制定和維護(hù)在工作場(chǎng)所如何正確行事的詳細(xì)規(guī)則，來(lái)決定性地影響部門或團(tuán)隊(duì)的氛圍，這些規(guī)則必須清楚地傳達(dá)給員工。
例如，聲明不能容忍工作中的欺負(fù)或性騷擾行為，組織為員工之間形成開(kāi)放、尊重、寬容的人際關(guān)系而不懈努力。通過(guò)制定這樣的聲明，可以塑造員工相互間的信任，促進(jìn)人際關(guān)系和諧。
在員工能夠自主、獨(dú)立地工作的組織中，員工需要充足的機(jī)會(huì)與社會(huì)接觸，彼此間討論事情、相互磋商，一起共度美好的時(shí)光。當(dāng)員工討論他們的工作時(shí)，他們會(huì)感到自己是這個(gè)組織的成員之一。
管理者可以組織一些休閑活動(dòng)來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的合作精神，如每月的茶話會(huì)、節(jié)日聚餐或郊游等，當(dāng)然也包括一些可以為公司慶祝的事情。
重要的是，主管領(lǐng)導(dǎo)要確保所有員工都參與這種活動(dòng)。如果每次活動(dòng)都會(huì)出現(xiàn)較多缺勤者，也就是有人總是選擇性地參與群體活動(dòng)時(shí)，就必須警惕組織已存在著分裂為各**群體的危險(xiǎn)。
詞典：JD-R模型反饋
組織和主管領(lǐng)導(dǎo)并不總能準(zhǔn)確了解員工的工作職責(zé)及他在工作時(shí)的體驗(yàn)，這就是他們不能經(jīng)常提供適當(dāng)反饋的原因。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，JD-R模型可以提供一個(gè)解決方案。
JD-R模型是一份問(wèn)卷，包括問(wèn)題有：工作要求，如工作壓力、工作與家庭平衡等;工作資源，如社會(huì)支持、學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)等;個(gè)人資源，如樂(lè)觀、情緒穩(wěn)定性和靈活性等;工作投入，即活力、奉獻(xiàn)、吸收等;壓力反應(yīng)，如工作倦怠、工作無(wú)聊、身心抱怨等;組織結(jié)果，如組織承諾、工作績(jī)效、離職率以及因病缺勤等。
一般來(lái)說(shuō)，65%～85%的員工會(huì)自愿填寫這份問(wèn)卷，少數(shù)員工會(huì)拒絕填寫，因?yàn)檫@畢竟是自愿行為。員工(匿名)填寫問(wèn)卷后，會(huì)收到一份自動(dòng)生成的個(gè)人反饋報(bào)告，被告知他們對(duì)各種工作要求和工作資源的體驗(yàn);他們還會(huì)知道應(yīng)對(duì)壓力的方式，以及自己的工作投入程度。
因?yàn)閱T工的回答要與所有員工的平均值相比較才能確定他們?cè)贘D-R模型各因素中的相對(duì)位置，JD-R模型監(jiān)測(cè)器能夠指示出員工可以繼續(xù)保持哪些方面，應(yīng)該改進(jìn)哪些方面。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，大約有10%～15%的員工會(huì)根據(jù)反饋報(bào)告采取行動(dòng)，例如跟老板或同事提出解決諸如超負(fù)荷工作、社會(huì)支持或?qū)W習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)缺乏之類的問(wèn)題，或者與配偶談?wù)摴ぷ?家庭的沖突問(wèn)題及解決辦法。
不僅員工可受益于JD-R監(jiān)測(cè)器的反饋，組織管理層也可以受益——因?yàn)樗袉T工的數(shù)據(jù)匯總在一起可以形成公司的反饋報(bào)告。公司的反饋報(bào)告包括了各部門、分廠或地區(qū)之間的比較，能夠詳細(xì)描述整個(gè)組織、部門或團(tuán)隊(duì)的具體優(yōu)缺點(diǎn)。
例如，如果員工感覺(jué)到在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部某些工作資源缺乏或某種工作要求過(guò)高，通過(guò)反饋報(bào)告就會(huì)將這些信息反饋給管理層，能夠使管理層及時(shí)采取措施，有效地處理這些具體問(wèn)題。
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