有這樣一家企業，他們生產的產品叫摩擦盤，是一種圓形的像煙灰缸一樣的產品，賣給摩托車的發動機廠配套，有一天發動機廠的客戶打電話過來，告訴他們的銷售經理，王經理啊不得了啊，你們那個摩擦盤變形了，你看變成多邊形了！由于摩擦盤的變形將會導致我們生產線的停產，一個大規模化的企業生產停產一小時將會導致十六七萬的損失，這也算是一個危機。好在他們的部門配合協作精神比較好，所以銷售部，設計部、工藝部、材料部、質量部幾個部門的人坐下來解決這個問題，首先質量部的張部長開始說話了，這是很可能是設計部的問題，因為前段時間不是剛剛進行了設計改進么；于是設計部的高部長緊接著就說了，不是我們設計的問題，我們的設計是經過反復驗證的，是絕對沒有問題的，很大的可能是工藝流程有問題，是不是哪個環節疏忽了；接下來工藝部的陳部長聽到了，怎么會呢，我們的工藝流程檢查那是相當嚴格的，這是都是在這個行業當中兄弟工廠都非常了解的，我看應該是原材料的問題，就這樣大家是公說公有理婆說婆有理，講的是其他人暈暈乎乎。晚上五點多鐘的危機信息，一直爭論到晚上十點多鐘，講的我們的銷售經理非常的著急。這個時候銷售經理說，不好意思各位，你們是技術專家我是外行，不過時間不等人，請你允許我這個外行說兩句話。我就想我們這個產品變形了，只有兩種可能，一種就是我們的產品強度不夠，而我們客戶的發動機正常；另外一種呢是我們的產品實際是合格的，而我們客戶的發動機異常；
于是我們的銷售經理就開始說了，既然如此，張三請你拿這批出問題的樣品和以前沒有出問題的樣品，做強度的拉伸對比。如果強度不夠你在第一時間打電話告訴我們。如果我們產品強度是合格的，那么請問大家這個信息第一時間要告訴誰？告訴客戶，所以我把客戶的聯系人電話號碼告訴你，不用等會議結束，你馬上行動。張三走了以后，我們的王經理繼續說了，假設，一個關鍵詞叫假設，假設我們的產品強度是不夠的，那么只有兩種可能，一種是我們的產品的材料成分有問題，一種就是我們加工的工藝有問題，凡是工廠的朋友你都知道，產品有問題，要么就是材料的問題，要么就是加工的工藝有問題。既然如此我們的銷售經理就說，李四請你趕快拿這批出問題的產品去做材料理化分析，無論如何哪怕半夜都要拿出結果。李四走了以后我們銷售經理繼續說，假設，各位又出來一個假設，我們突然發現一個高效的執行者，往往會建立在合乎邏輯的假設前提下，做出相應的行動方案。假設我們的材料是沒有問題的，那就是我們的加工工藝有問題，那公司的內部工藝隨時有著工藝紀律的檢查，那是非常嚴格。可是有一道熱處理工藝，是我們一個家庭作坊，一個小工廠給我們配套的，各位伙伴越是外面小工廠，他就越不受你掌控，所以他就越容易發生問題。因此我們重點的方向要對外，于是我們的王經理說，王五，請你趕快去找那個熱處理場的小老板，把它找到看看我們最近加工的零件，有什么工藝的變化。事實查明這家熱處理廠擅自改變了零件冷卻的工藝，原來油冷他改成了空冷，因此強度下降，任性增加。所以變形，問題找到了，所以解決問題的方法也就自然出來。
所以各位，類似這樣的危機在我們企業當中時常有發生，是不是也想案例當中的一樣，從晚上的五點解決危機一直持續到晚上十點，而且是危機仍然沒有解決。請問各位這樣的企業執行力強還是不強？各位我們思考一下，問題為什么脫了這么長的時間仍然沒有解決？因為部門與部門之間始終在相互的推卸責任，他們沒有做到自我反省，沒有做到內向型思維模式，因為他們還是存在老鼠心態。所以他們把充足的時間都浪費在了制造理由尋找借口上面。各位想想前面那三句話，責任的承擔是成長的開始，責任的承擔是解決問題的開始，責任的承擔是真正執行的開始。各位最后問題的解決人是誰？是銷售經理，他是怎么解決的？他把復雜的問題簡單化了。他站在當事部門的角度進行自我分析，自我找原因，自我解決問題。果然最終很快找到了解決問題的關鍵點。如果說各位，每個部門在五點時刻第一時間都能從自身出發尋找問題的原因，并且進行解決的話，時間還會拖得那么久嗎？損失還會不斷的增大嗎？所以各位時間節約了，問題解決了，是不是就是我們執行力增強和提升了呢？
所屬專題：熱門專題：