阿里創(chuàng)業(yè)十周年，馬云開始從創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師變成了互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖。所謂領(lǐng)袖，不僅要是一個(gè)成功者，還應(yīng)該是一個(gè)活得久一些的成功者。以下是勵(lì)志人生小編為大家整理的關(guān)于馬云的成功和信息管理的關(guān)系，歡迎閱讀!
馬云的成功和信息管理的關(guān)系：
——《馬云談管理》有感
從定義上來說，管理學(xué)是一門系統(tǒng)研究組織內(nèi)部管理活動(dòng)的基本規(guī)律和一般方法。事實(shí)上，管理學(xué)是一門比較生活化和極具應(yīng)用性的科學(xué)。在一個(gè)企業(yè)中，如何進(jìn)行有效的管理，對(duì)企業(yè)的興衰存亡極其重要。管理不僅僅是是企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)最大化，還應(yīng)該考慮員工的忠實(shí)度、協(xié)作能力、滿意度等。所謂管理，實(shí)際上是對(duì)員工的管理，讓員工有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
有這么一個(gè)人，他管理著一大群人，管理著一個(gè)企業(yè)，讓這個(gè)企業(yè)成為了世界500強(qiáng)。他是中國(guó)內(nèi)地第一位登上《福布斯》封面的企業(yè)家，他是全球第一個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)阿里巴巴的創(chuàng)始人。他，就是馬云，阿里巴巴集團(tuán)董事局主席首席執(zhí)行官，中國(guó)的創(chuàng)業(yè)之父。在我沒有接觸《馬云談管理》這本書時(shí)，我一直都以為所有CEO都是高高在上，對(duì)下屬都是很嚴(yán)肅;管理都是一條條制度，極度苛刻地管理著一切。然而接觸這本書，了解阿里巴巴的管理之后，才知道作為一個(gè)高層，其實(shí)可以和底層員工打成一片，呆板的管理也可以變活。阿里巴巴的成功，無疑是因?yàn)橛辛笋R云英明的領(lǐng)導(dǎo)。我敬佩他，是一個(gè)很懂得尊重人才珍惜人才的人。馬云說，“靠控股就會(huì)弄得別人給你當(dāng)奴才，反正你就是老板，怎么說都行。”從這一句話中，不難看出馬云是站在員工的角度上考慮問題，遵循平等的理念，讓每一個(gè)員工都感到被尊重。試想，有這么一個(gè)體貼的老板，能不忠實(shí)于他為他好好工作嗎?
這一本書，看了兩遍，第一次很粗糙地翻了一下，第二次，開始被里面的內(nèi)容和理念吸引，其中有以下幾個(gè)方面是我比較喜歡和欣賞的。
一、尊重內(nèi)行
一個(gè)成功的企業(yè)，除了要有優(yōu)秀的人才，更要有有效的管理，有自己的組織文化，尊重每一個(gè)為自己工作的人。有人問馬云，阿里巴巴成功的秘訣是什么?馬云給出的秘訣之一就是不懂技術(shù)。看到這一句話，我很是納悶：一個(gè)技術(shù)型的互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)始人居然說自己不懂技術(shù)?帶著這謎團(tuán)，一步步深入，去尋找答案。從《馬云談管理》一書中，我知道了這一個(gè)秘訣的緣由。馬云說自己是外行，不懂技術(shù)，所以他更懂得尊重專家和技術(shù)人員的意見;因?yàn)椴欢?a href="http://www.weidujx.com/huati/yongyuan/" target="_blank" class=infotextkey>永遠(yuǎn)不會(huì)和員工吵架，不會(huì)指手畫腳說“這樣不好那樣不好”。在一群科技人員面前，馬云是用著感性的言語和文化去管理這一群人的，這就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神，一種組織文化。多少管理者總覺得別人不行，要求員工按照自己的想法去做。這樣獨(dú)裁的做法，只會(huì)讓員工產(chǎn)生厭惡感，渙散軍心，讓自己的員工感覺不被尊重。馬云管理的成功就在于他的謙卑，在于尊重內(nèi)行，贏得了大家的支持和擁護(hù)。
作為一個(gè)外行，能否領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，關(guān)鍵在于尊不尊重專業(yè)。龍永圖這樣評(píng)價(jià)馬云：“外行的確可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的，但前提是要尊重內(nèi)行，如果自己不懂又沒有自知之明，那就麻煩了，馬云在這一方面做得非常到位。”是啊，不是每一個(gè)管理者都不怕沒面子，敢于在員工面前真實(shí)的表達(dá)自己。馬云的這種企業(yè)文化，為他吸引了很多賢才。這是我非常欽佩馬云的一點(diǎn)，他的管理思想讓我耳目一新。
尊重人才，學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某一領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備素質(zhì)，也是管理必須的一點(diǎn)。
二、薪酬及獎(jiǎng)金鼓勵(lì)
員工為了企業(yè)提供了勞動(dòng)服務(wù)，創(chuàng)造了效益，組織就需要給予相應(yīng)的補(bǔ)償。組織的薪酬福利水平及其結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，關(guān)系到了組織能否留住優(yōu)秀的員工。
馬云說，“發(fā)不出工資是領(lǐng)導(dǎo)者的恥辱。”一個(gè)企業(yè)若發(fā)不出工資只能說明領(lǐng)導(dǎo)者沒能進(jìn)行有效的管理，沒能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。若是員工辛苦工作了許久，卻不能拿到應(yīng)有的報(bào)酬，那讓員工還怎么堅(jiān)持下去，讓大家怎么相信這個(gè)企業(yè)是有發(fā)展前途而不至于倒閉的呢?這難道不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的恥辱嗎?而且處于公司上層、掙錢最多的人，通常都會(huì)忘記底層的人生活是多么的艱難。這會(huì)讓很多員工失去信心，工作不盡其責(zé)。但是領(lǐng)導(dǎo)者如果能多關(guān)心底層員工的需要，多與他們溝通了解情況，適當(dāng)給予一些獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有利于鼓勵(lì)整個(gè)公司的士氣。所以管理者在管理員工時(shí)，要讓自己的員工得到滿足，這樣有利于提升企業(yè)文化，有利于團(tuán)結(jié)員工。馬云是從底層出身的，所以他懂得很多人的需要，他會(huì)在能力范圍內(nèi)給普通員工加工資。適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，無疑是一個(gè)很好的選擇。我覺得，一個(gè)企業(yè)的薪酬管理，也側(cè)面反映了一個(gè)企業(yè)的前景。
三、人才培養(yǎng)
很多中小型企業(yè)，在獲得盈利后，往往想到的不是進(jìn)行人才培養(yǎng)，而是進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以謀求更大利潤(rùn)。可是當(dāng)前的人才有限，對(duì)新的規(guī)模認(rèn)識(shí)有限，最后只能以失敗告終。而那些能躋身世界500強(qiáng)的企業(yè)，必然是非常注重人才培養(yǎng)的。在《馬云談管理》這本書中，有這么一句話“把錢存在銀行里，不如把錢花在員工身上。把錢投資在人身上最賺了”存在銀行的錢，有它貶值的時(shí)候，你永遠(yuǎn)也不知道明天是否會(huì)發(fā)生什么事。可是經(jīng)過培訓(xùn)的員工，肯定會(huì)獲得一定的知識(shí)，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和財(cái)富，這個(gè)是一定不會(huì)貶值的，不過前提是確保員工忠實(shí)于企業(yè)。海爾的總裁也說，“沒有培訓(xùn)的員工是負(fù)債，培訓(xùn)過的員工是資產(chǎn)，而從負(fù)債變成資產(chǎn)的關(guān)鍵在于員工忠誠(chéng)度的確立。”
“天生我材必有用。”每一個(gè)人都是可塑之才，都有潛在的能力等待開發(fā)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，如何在公司內(nèi)部建立有效的機(jī)制來激發(fā)員工的才能和價(jià)值，使之對(duì)企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，是一個(gè)非常重要的問題。與其花巨資去挖人才過來，還不如把錢花在培養(yǎng)人才上。因?yàn)橐粋€(gè)人才可以被你挖過來，就有被挖走的那一天。但是你一旦把一個(gè)員工培訓(xùn)成功，那么他就會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)，一直都是企業(yè)的資產(chǎn)。
顯然，對(duì)人才的培訓(xùn)不能僅限于工作技術(shù)和能力上，還應(yīng)該注重員工的企業(yè)文化和精神的培養(yǎng)。不然，資產(chǎn)就有可能變成負(fù)債，因?yàn)槟悴恢澜Y(jié)束培訓(xùn)后他是否會(huì)跳槽或者被挖角。在阿里巴巴中，新入職的員工都會(huì)進(jìn)行一系列的培訓(xùn)，貫徹企業(yè)文化，將企業(yè)的文化延續(xù)下去。這無疑可以考核一個(gè)員工是否可以接受企業(yè)的文化，是否適合留下來。由此可知，人才培訓(xùn)、文化培養(yǎng)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理是缺一不可的。
還有企業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理、創(chuàng)新與管理等方面的內(nèi)容，只是沒能一一列舉出來。這些舉措，都在訴說著馬云管理的成功之處，是值得去學(xué)習(xí)的。
阿里巴巴的管理者馬云，讓我看到了很多不一樣的文化和理念，讓我看到了管理有生氣的一面。《馬云談管理》這一本書，打破了我對(duì)管理的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，而且從阿里巴巴這一企業(yè)中，我看到了更為人性化管理的一面，也看到了正確的管理決定著一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。
從信息管理的關(guān)系論馬云的成功 ：
馬云，一個(gè)不懂IT的IT英雄，不通網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)精英。多年來，憑借著"東方的智慧，西方的運(yùn)作，全球的大市場(chǎng)"的經(jīng)營(yíng)管理理念，他成了中國(guó)大陸第一位登上美國(guó)權(quán)威財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家，他創(chuàng)立的阿里巴巴兩次被《福布斯》選為全球最佳B2B站點(diǎn)之一，多次被相關(guān)機(jī)構(gòu)評(píng)為全球最受歡迎的B2B網(wǎng)站，在他領(lǐng)導(dǎo)下的管理團(tuán)隊(duì)，前后兩度被錄為哈佛MBA案例。
機(jī)遇
任何事物的成功都離不開當(dāng)時(shí)的大環(huán)境背景。機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存著的環(huán)境，往往能造就更多的“草莽”英雄。馬云和阿里巴巴的成功也不例外。
隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為首的新興科技的不斷發(fā)展，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展已成為不可逆轉(zhuǎn)的潮流。20xx年，網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，讓電子商務(wù)這種新興的商業(yè)模式遭受了重挫。20xx年，馬云甚至提出阿里巴巴“全年只賺一元錢”的目標(biāo);時(shí)隔三年后的20xx年，在經(jīng)歷了痛苦的煎熬之后，一切跡象都在表明電子商務(wù)開始觸底反彈。一方面，不斷發(fā)展的信息技術(shù)為電子商務(wù)的發(fā)展提供了良好的基礎(chǔ)設(shè)施，另一方面，對(duì)于企業(yè)和消費(fèi)者來說，電子商務(wù)正變得越來越真實(shí)。“非典”時(shí)期，以跨越時(shí)空、不正面接觸為特點(diǎn)的電子商務(wù)贏得了商機(jī)。企業(yè)和商家紛紛借助信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，改變服務(wù)和交易方式，網(wǎng)上購(gòu)物、網(wǎng)上交易的數(shù)量激增，推動(dòng)電子商務(wù)迅速升溫。再一方面，經(jīng)過近年來的發(fā)展，企業(yè)對(duì)電子商務(wù)有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)，采用互聯(lián)網(wǎng)付費(fèi)服務(wù)的意識(shí)逐漸增強(qiáng)，這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說無疑是一個(gè)福音——一個(gè)付費(fèi)服務(wù)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在逐步形成。
電子商務(wù)作為一種新事件，還有很多環(huán)節(jié)需要不斷探索與完善，比如，如何提高商務(wù)洽談雙方的信任度和資信度等等。面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和尚需進(jìn)一步完善的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更需要充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提供更有針對(duì)性的服務(wù)，不斷提高服務(wù)品質(zhì)，吸引更多的客戶。
對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，產(chǎn)品就是基于網(wǎng)絡(luò)的各種服務(wù)，因此，支撐這些網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)無疑就是企業(yè)的生命力。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)不僅需要能夠提供7x24的高可用性、高性能、安全性和可靠性，同時(shí)，需要具有強(qiáng)大的易擴(kuò)展性，能夠幫助企業(yè)快速提供新服務(wù)，及時(shí)滿意客戶不斷提高的應(yīng)用需求，在此過程中，靈活地?cái)U(kuò)展系統(tǒng)，及時(shí)獲得支撐不斷擴(kuò)大的客戶群和交易量的能力。
作為全球首家擁有百萬商人的商務(wù)網(wǎng)站，阿里巴巴及時(shí)引進(jìn)基于Linux平臺(tái)的Oracle9i集群數(shù)據(jù)庫(kù)(Oracle9iRAC)，借助先進(jìn)的技術(shù)，升級(jí)原有的基礎(chǔ)架構(gòu)，為公司的新一輪發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)證明機(jī)遇總是偏愛有準(zhǔn)備的人的。20xx年，內(nèi)功初成的馬云和阿里巴巴也在進(jìn)一步醞釀著他們的電子商務(wù)帝國(guó)夢(mèng);在20xx年實(shí)現(xiàn)全年盈利的基礎(chǔ)上，20xx年7月，馬云舉1億元 人民幣攻入C2C市場(chǎng)，同年實(shí)現(xiàn)盈利1億元人民幣;20xx年伊始，阿里巴巴動(dòng)作頻頻，步步令業(yè)內(nèi)震驚：開中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨資建立研發(fā)中心之先河，創(chuàng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)史上最大私募資金數(shù)額之紀(jì)錄。
東方的智慧
馬云曾透露阿里巴巴以及自己成功的秘訣，那就是夢(mèng)想、學(xué)習(xí)和堅(jiān)持。
“第一你自己要相信，就是‘我相信’，‘我們相信’;第二是堅(jiān)持;第三，我們學(xué)習(xí)，第四，我們做正確的事和正確的做事——正是這四個(gè)關(guān)鍵使阿里巴巴 走到現(xiàn)在。”在馬云看來，人必須要有自己堅(jiān)信不疑的事情，“你沒有堅(jiān)信不疑的事情，那你不會(huì)走下去的，你開始堅(jiān)信了一點(diǎn)點(diǎn)，就會(huì)越做越有意思。”他堅(jiān)信的是，互聯(lián)網(wǎng)會(huì)影響中國(guó)、改變中國(guó)，中國(guó)可以發(fā)展電子商務(wù)，而電子商務(wù)要發(fā)展，則必須先讓網(wǎng)商富起來。
除了夢(mèng)想外，堅(jiān)持也是為馬云所看重的一點(diǎn)，“很多人比我們聰明，很多人比我們努力，為什么我們成功了，我們擁有了財(cái)富，而別人沒有?一個(gè)重要的原因是我們堅(jiān)持下來了。” “有了夢(mèng)想，一定要堅(jiān)持，傻堅(jiān)持比不堅(jiān)持要好。”馬云用“盲人騎虎”來形容他和阿里巴巴的成長(zhǎng)過程。馬云說，阿里巴巴之所以有今天的成就，有賴于他和很多員工的堅(jiān)持，“如果說當(dāng)時(shí)我就知道電子商務(wù)能發(fā)展成今天的規(guī)模，那我肯定是在吹牛，但是，我相信它會(huì)發(fā)展，而且我一直堅(jiān)持著。”
學(xué)習(xí)能力，也是阿里巴巴不斷成功的要素。“中國(guó)經(jīng)濟(jì)、世界經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)加上我們的年輕，如果我們不學(xué)習(xí)，不成長(zhǎng)，我們對(duì)不起自己，也對(duì)不起這個(gè)時(shí)代。” 與之同時(shí)，馬云也表示，成功還需要選擇好正確的方向，“如果方向選錯(cuò)了，你做的越對(duì)死的越快，所以我覺得我比較幸運(yùn)，阿里巴巴選擇了一個(gè)正確的方向—電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)方向，但是做錯(cuò)了，可能也不行。”
最后，馬云還特別強(qiáng)調(diào)了“誠(chéng)信”。“網(wǎng)商逐漸誕生起來，最重要的是誠(chéng)信，所以選擇最正確的事情，大力投入誠(chéng)信建設(shè)。”
西方的運(yùn)作
阿里巴巴的營(yíng)運(yùn)模式 1、架設(shè)企業(yè)站點(diǎn)2、站點(diǎn)推廣3、誠(chéng)信通4、貿(mào)易通
阿里巴巴的供應(yīng)鏈管理
阿里巴巴上馬供應(yīng)鏈管理，意在通過為客戶提供業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)和在線系統(tǒng)服務(wù)，深入到企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程中，獲得從企業(yè)采購(gòu)、分銷等流程帶來的供應(yīng)鏈上下游資源。同時(shí)，更多供應(yīng)鏈系統(tǒng)的匯集也將有助于在阿里巴巴平臺(tái)形成一個(gè)更大規(guī)模的電子集市，從而形成正反饋，反過來使企業(yè)的供應(yīng)鏈資源得到更強(qiáng)整合。
20xx年4月以來，馬云便頻頻與一些國(guó)內(nèi)外管理軟件企業(yè)交涉，計(jì)劃通過與IBM、用友、金蝶等合作，推出為阿里巴巴量身定制的包括供應(yīng)鏈管理、ERP、CRM、財(cái)務(wù)軟件等在內(nèi)的全線電子商務(wù)流程解決方案。意欲整合客戶的整個(gè)供應(yīng)鏈，將其資金流、信息流和物流都搬到阿里巴巴平臺(tái)上。阿里巴巴的客戶將通過阿里巴巴建立自己的公司組織架構(gòu)，在該平臺(tái)上管理自己的信息和資源，由此跟蹤訂單，安排售前、售中和售后的營(yíng)銷計(jì)劃。
阿里巴巴若能將從生產(chǎn)、分銷到終端零售的資源進(jìn)行全面整合，其必將大大增強(qiáng)服務(wù)能力，并獲得高增值服務(wù)機(jī)會(huì)，而阿里巴巴正試圖成為供應(yīng)鏈資源的整合者。
阿里巴巴的客戶管理
"傾聽客戶的聲音，滿足客戶的需求"是阿里巴巴生存與發(fā)展的根基，調(diào)查顯示：阿里巴巴的網(wǎng)上會(huì)員近五成是通過口碑相傳得知阿里巴巴并使用阿里巴巴;各行業(yè)會(huì)員通過阿里巴巴商務(wù)平臺(tái)雙方達(dá)成合作者占總會(huì)員比率近五成。
客戶管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要管理環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)的重視。成功上市讓阿里巴巴有更多的資金打造電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)從MEETATALIBABA到WORKATALIBABA的轉(zhuǎn)變。阿里巴巴對(duì)“中國(guó)供應(yīng)商”的“客戶管理系統(tǒng)”進(jìn)行了升級(jí)，實(shí)現(xiàn)詢盤、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、客戶資源的精細(xì)化管理，可以有效解決詢盤回復(fù)不及時(shí)、人員流動(dòng)導(dǎo)致客戶資源流失等問題。
阿里巴巴的人力資源管理
阿里巴巴選人的第一要素是‘價(jià)值觀’。 “中國(guó)企業(yè)很少說使命感、價(jià)值觀、理想、共同目標(biāo)，而國(guó)外企業(yè)講的最多的就是使命感和價(jià)值觀。”馬云說，誰都知道現(xiàn)在的公司，有一個(gè)匯聚世界精英的團(tuán)隊(duì)，但是，平時(shí)我們?cè)谟萌松希?ldquo;精英”卻不是首選，甚至連第二都排不上。我們選的是對(duì)公司的價(jià)值觀有認(rèn)同感的人。
阿里巴巴的人才觀：“我們需要的人才，一要講誠(chéng)信，二要有學(xué)習(xí)能力，好學(xué)的精神，三要有擁抱變化的能力，四要樂觀上進(jìn)。只要具備這四方面的素質(zhì)，我們都要。”
阿里巴巴的危機(jī)管理
健全的危機(jī)管理體系是阿里巴巴公司的管理特色之一。而其中最具特色的便是公司自上而下的“接班人”機(jī)制：每個(gè)管理層成員都要保證有三個(gè)可能的接班人隨時(shí)接替自己的工作，以防在因健康、離職等導(dǎo)致的人事危機(jī)。
此外阿里巴巴的危機(jī)媒體公關(guān)： no news is bad news? (沒有消息就是壞消息)也是其危機(jī)管理的重要組成。當(dāng)阿里巴巴出現(xiàn)一些危機(jī)，比如公司總部不得不遷回國(guó)內(nèi)、“非典”時(shí)期阿里巴巴員工被迫撤回家中等，公司總是積極地同媒體聯(lián)系，高透明度的向媒體闡明事情的來龍去脈;而媒體似乎也相當(dāng)“配合”：在阿里巴巴解決危機(jī)的過程中報(bào)道相當(dāng)之少，而危機(jī)解決后便將其作為成功案例大幅報(bào)道。
阿里巴巴的企業(yè)文化
客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn)，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長(zhǎng);團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我;擁抱變化：突破自我，迎接變化;誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，信守承諾;激情：永不言棄，樂觀向上;敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。
不對(duì)稱局勢(shì)
不對(duì)稱局勢(shì)，是指挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對(duì)手所固有的弱點(diǎn)而采取的一系列戰(zhàn)略行動(dòng)，讓后者無法做出有效的反應(yīng)而形成的有利于挑戰(zhàn)者、不利于強(qiáng)大對(duì)手的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。
領(lǐng)先者優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)主要包括成功模式帶來的認(rèn)知盲點(diǎn)、“趨利避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)以及領(lǐng)先者建立成功模式形成的能力剛性。
以阿里巴巴旗下的淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關(guān)鍵就是充分利用了對(duì)手成功模式所形成的認(rèn)知盲點(diǎn)和“避害”的理性動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)。
如馬云所說，eBay是大海里的鯊魚，淘寶則是長(zhǎng)江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏斗，結(jié)果可想而知，我們要把鯊魚引到長(zhǎng)江里來。
基于過去的成功經(jīng)驗(yàn)，自信的eBay將其在全球其他市場(chǎng)中的成功模式復(fù)制過來，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)中的主流客戶不聞不見，而選擇了現(xiàn)階段只占少數(shù)的對(duì)國(guó)際電子商務(wù)交易有濃厚興趣的客戶作為目標(biāo)客戶，從而形成認(rèn)知盲點(diǎn)，最終曲高和寡，市場(chǎng)份額拱手讓人。淘寶成功的關(guān)鍵在于正確選擇了主流的目標(biāo)客戶：對(duì)目標(biāo)客戶定位的認(rèn)知不對(duì)稱，而非比對(duì)手在服務(wù)同一目標(biāo)客戶時(shí)做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭(zhēng)鋒，從而取得了最后的勝利。
eBay另一個(gè)認(rèn)知盲點(diǎn)就是對(duì)于自己屢試不爽的收費(fèi)模式和先發(fā)優(yōu)勢(shì)理念過于自信。淘寶采用免費(fèi)策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對(duì)手“避害” 而遲遲不愿回應(yīng)的動(dòng)機(jī)弱點(diǎn)，讓淘寶的優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大。在長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)歷市場(chǎng)份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務(wù)費(fèi)，但大勢(shì)已去。
全球的大市場(chǎng)
20xx年10月開始，阿里巴巴公司為中國(guó)優(yōu)秀的出口型生產(chǎn)企業(yè)提供在全球市場(chǎng)的"中國(guó)供應(yīng)商"專業(yè)推廣服務(wù)，此服務(wù)依托世界級(jí)的網(wǎng)上貿(mào)易社區(qū)，順應(yīng)國(guó)際 采購(gòu)商網(wǎng)上商務(wù)運(yùn)作的趨勢(shì)，推薦中國(guó)優(yōu)秀的出口商品供應(yīng)商，獲取更多更有價(jià)值的國(guó)際訂單。目前加盟企業(yè)近3000家，超過70%的被推薦企業(yè)在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)成交，眾多企業(yè)成為國(guó)際大采購(gòu)商如沃爾瑪、家樂福、通用、克萊斯勒等的客戶。
此后，阿里巴巴又在中國(guó)網(wǎng)站全面推行“誠(chéng)信通”計(jì)劃，開創(chuàng)全球首個(gè)企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺(tái)。20xx年5月，阿里巴巴會(huì)聚了來自220個(gè)國(guó)家和地區(qū)的200多萬注冊(cè)商人會(huì)員，每天向全球各地企業(yè)及商家提供150多萬條商業(yè)供求信息，成為了全球國(guó)際貿(mào)易領(lǐng)域內(nèi)最大、最活躍的網(wǎng)上市場(chǎng)和商人社區(qū)。
擊敗eBay后，馬云的眼光不再僅僅局限于國(guó)內(nèi)，雄心勃勃的他要立志做網(wǎng)上電子商務(wù)的沃爾瑪。正如馬云所說的“我們是全球的眼光當(dāng)?shù)刂苿伲覀兊娜^打到海外這個(gè)位置，再打下去已經(jīng)沒有力量了，迅速回來;回來后在當(dāng)?shù)刂苿伲纬晌幕纬勺约旱膭?shì)力再打出去。如果不在中國(guó)制勝的話，我們會(huì)漂在海外。我們要防止的對(duì)手是在全球，而非中國(guó)內(nèi)地。”
良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)使阿里巴巴成為全球首家擁有210萬商人的電子商務(wù)網(wǎng)站，成為全球商人網(wǎng)絡(luò)推廣的首選網(wǎng)站，被商人們?cè)u(píng)為"最受歡迎的B2B網(wǎng)站"。
結(jié)語
今天的馬云已經(jīng)取得了常人很難企及的成就，應(yīng)該說馬云的成功是很多因素綜合作用的結(jié)果，甚至誰也不可否認(rèn)有很多運(yùn)氣成分在內(nèi)，但是，他成功了!他的成功是東方智慧的勝利，也是西方先進(jìn)的運(yùn)作與管理理念的成功，同樣是全球化市場(chǎng)選擇的結(jié)果。
馬云管理事例：
前不久衛(wèi)哲辭職那就是個(gè)很好的例子。 中新網(wǎng)2月21日電(段紅彪)21日，阿里巴巴B2B公司(1688.HK)宣布，為維護(hù)客戶第一的價(jià)值觀，捍衛(wèi)誠(chéng)信原則，20xx年該公司有約0.8%、即1107名“中國(guó)供應(yīng)商”因涉嫌欺詐被終止服務(wù)，該公司CEO、COO為此引咎辭職。淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接替衛(wèi)哲，兼任B2B公司CEO職務(wù)。阿里巴巴有關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)中新網(wǎng)IT頻道表示，公司決不能變成一家僅以賺錢為目的的機(jī)器，違背公司價(jià)值觀的行為絲毫不能容忍。
阿里巴巴表示，這是該公司董事會(huì)主動(dòng)發(fā)起的“客戶資質(zhì)獨(dú)立調(diào)查行動(dòng)”的階段性結(jié)果。
阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云表示，“誠(chéng)信，是阿里巴巴最珍視的價(jià)值觀基礎(chǔ)，這包括我們員工的誠(chéng)信以及我們?yōu)樾∑髽I(yè)客戶提供一個(gè)誠(chéng)信和安全的網(wǎng)上交易平臺(tái)。我們希望釋放一個(gè)強(qiáng)烈信息，就是任何有損我們文化和價(jià)值觀的行為均不可接受”。
在同日一并發(fā)出的馬云致員工的公開信中，他要求所有阿里人對(duì)不誠(chéng)信行為采取零容忍態(tài)度。他說，“客戶第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”
B2B公司信息顯示，從20xx年開始、貫穿20xx年全年，該公司國(guó)際交易市場(chǎng)上有關(guān)欺詐的投訴時(shí)有發(fā)生。雖然從20xx年第三季度開始，B2B公司已經(jīng)開始關(guān)閉涉嫌賬號(hào)并采取措施以圖解決問題，但上述投訴仍未絕跡。
近一個(gè)月前，B2B公司董事會(huì)委托專門的調(diào)查小組，對(duì)上述事件進(jìn)行了獨(dú)立調(diào)查，查實(shí)20xx、20xx年兩年間分別有1219家(占比1.1%)和1107家(占比0.8%)的“中國(guó)供應(yīng)商”客戶涉嫌欺詐。上述賬戶已經(jīng)被全部關(guān)閉，并已提交司法機(jī)關(guān)參與調(diào)查。
在調(diào)查環(huán)節(jié)中，有跡象表明B2B公司直銷團(tuán)隊(duì)的一些員工，為了追求高業(yè)績(jī)高收入，故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。先后有近百名銷售人員被認(rèn)為負(fù)有直接責(zé)任。這些人員將按照公司制度接受包括開除在內(nèi)的多項(xiàng)處理。
針對(duì)B2B高層管理團(tuán)隊(duì)在上述事件中的盡職情況，B2B公司董事會(huì)稱，雖然管理層從20xx年第三季度開始關(guān)閉涉案中國(guó)供應(yīng)商的賬戶，并采取行動(dòng)以圖解決問題，而新的詐騙賬戶也明顯下降，但董事會(huì)認(rèn)為，這種組織性的問題需要本公司繼續(xù)強(qiáng)化價(jià)值觀才得以解決。
與此同時(shí)，B2B公司對(duì)外宣布，該公司CEO兼總裁衛(wèi)哲和COO李旭暉因上述原因引咎辭職。淘寶網(wǎng)CEO陸兆禧接替衛(wèi)哲，兼任B2B公司CEO職務(wù)。原B2B公司人事資深副總裁鄧康明引咎辭去集團(tuán)CPO職務(wù)，降級(jí)另用。支付寶CEO彭蕾將兼任阿里巴巴集團(tuán)CPO職務(wù)。
馬云的公開信提到，這一個(gè)月來他很憤怒，也很痛苦，“對(duì)于這樣觸犯公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠(chéng)信客戶、更多誠(chéng)信阿里人的犯罪!我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀!所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任!”
馬云要求B2B團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行深刻檢討，要擁有“面對(duì)現(xiàn)實(shí),勇于擔(dān)當(dāng)和刮骨療傷的勇氣”。
“正是基于對(duì)客戶第一的使命感，和阿里人為了組織健康的責(zé)任感，我才提出辭職申請(qǐng)”，衛(wèi)哲為上述事件進(jìn)行了公開道歉，“這四五年里，我刻骨銘心的體會(huì)到以客戶第一為首要的阿里巴巴的價(jià)值觀是公司存在的立命之本!盡管我們是一家上市公司，但我們不能被業(yè)績(jī)所綁架，放棄做正確的事!阿里巴巴公司存在第一天就不在乎業(yè)績(jī)多少，業(yè)績(jī)是結(jié)果，不是目標(biāo)!我學(xué)習(xí)到作為阿里人要勇敢的面對(duì)并承擔(dān)自己的責(zé)任”。
“對(duì)于有才干的人離開公司，我感到非常痛心。衛(wèi)哲和李旭暉愿意承擔(dān)責(zé)任是非常值得欽佩的行為，我衷心感謝他們過去對(duì)本公司付出不懈的努力”，馬云說，“這是我們成長(zhǎng)中的痛苦，是我們發(fā)展中必須付出的代價(jià),很痛!但我們別無選擇”。
在馬云看來，公開，透明，誠(chéng)信是阿里巴巴價(jià)值觀的體現(xiàn)，勇氣和擔(dān)當(dāng)是每一個(gè)阿里人的基因，阿里人有勇氣面對(duì)成長(zhǎng)的糾結(jié)，也敢于將自我修復(fù)的過程公之于眾。他希望這次事件也能為中國(guó)其他的公司提供一些鏡鑒——遇到類似事件時(shí)，應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)。
在阿里巴巴內(nèi)部，存在這樣的廣泛共識(shí)——價(jià)值觀不是貼在墻上的，它體現(xiàn)在成長(zhǎng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。有問題就處理問題，沒有什么需要掩飾。主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，主動(dòng)處理，主動(dòng)公開，不猶豫，不回避，這才是應(yīng)有的姿態(tài)。
馬云說：“這個(gè)世界需要的是一家來自于社會(huì)，服務(wù)于社會(huì)，對(duì)未來社會(huì)敢于承擔(dān)責(zé)任的公司。這個(gè)世界需要的是一種文化，一種精神，一種信念。因?yàn)橹挥羞@些才能讓我們?cè)谄D苦的創(chuàng)業(yè)中走的更遠(yuǎn)，走的更好，走的更舒坦”。
阿里巴巴方面進(jìn)一步表示，該公司還將繼續(xù)行動(dòng)，查找任何政策上、結(jié)構(gòu)上、程序上和系統(tǒng)上的不足之處，以防止同類事件的再次發(fā)生。
據(jù)悉，陸兆禧會(huì)接手衛(wèi)哲此前的工作。根據(jù)之前B2B公布的公司戰(zhàn)略，該公司仍將在“為中國(guó)中小企業(yè)提供全面服務(wù)”的既定戰(zhàn)略下，提升相關(guān)業(yè)務(wù)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，為客戶和股東提供持續(xù)的優(yōu)質(zhì)回報(bào)。
B2B公司公告說，上述不誠(chéng)信事件未對(duì)該公司相關(guān)財(cái)務(wù)期間構(gòu)成任何重大財(cái)務(wù)影響
馬云成功的啟示：
馬云少年時(shí)學(xué)習(xí)成績(jī)并不優(yōu)秀，也非名牌大學(xué)畢業(yè)，但他感悟和順應(yīng)了新技術(shù)發(fā)展的大勢(shì)。1999年2月，“無業(yè)游民”馬云被邀請(qǐng)參加在新加坡舉行的亞洲電子商務(wù)大會(huì)。參加大會(huì)的人80%是歐美人，談的也是歐美式的電子商務(wù)。馬云忍不住站了起來，講了一個(gè)小時(shí)：“亞洲電子商務(wù)步入了一個(gè)誤區(qū)。亞洲是亞洲，美國(guó)是美國(guó)，現(xiàn)在的電子商務(wù)全是美國(guó)模式，亞洲應(yīng)該有自己獨(dú)特的模式。”那是什么模式?馬云沒有說。他不做那15%大企業(yè)的生意，只做85%中小企業(yè)的生意。用馬云的話說，“只抓蝦米”。馬云認(rèn)為，“小小企業(yè)好比沙灘上一顆顆石子，但通過互聯(lián)網(wǎng)可以把一顆顆石子全粘起來，用混凝土粘起來的石子們威力無窮。可以與大石頭抗衡。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的特色正是以小搏大、以快打慢”。
支付寶的誕生，開辟了馬云事業(yè)的新天地。現(xiàn)在支付寶下面又設(shè)理財(cái)產(chǎn)品——余額寶。在中國(guó)這樣一個(gè)世界儲(chǔ)蓄率最高的國(guó)家中，能在銀行儲(chǔ)蓄板塊中擠入一塊，給客戶便利和得益，可見其事業(yè)的生存哲學(xué)有多高明。
馬云的成功，留給我們至少有三點(diǎn)啟示。
一是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢(shì)一定與新技術(shù)革命聯(lián)系在一起。蒸汽機(jī)、紡織機(jī)的誕生，機(jī)器大生產(chǎn)引出社會(huì)巨大變化，人所共知。阿爾溫·托夫勒在上世紀(jì)80年代曾經(jīng)寫過一本暢銷書《第三次浪潮》，預(yù)言信息技術(shù)革命將使我們“進(jìn)入電子小屋”，高樓大廈將會(huì)“人去樓空，變成鬼魂出沒的貨棧”。事實(shí)至少至今并非完全如此，但電子技術(shù)發(fā)展的一種趨勢(shì)，“SOHO”的大量出現(xiàn)和發(fā)展，在演變之中。我想，如今億萬“地球村”的居民手中都操有“移動(dòng)中的客戶端”，這給我們的生活方式、工作方式帶來了和將帶來多么巨大的變化啊。
二是任何新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)創(chuàng)制的出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)在給予消費(fèi)者更多的“放心”、更多的權(quán)益。我們常說，要?jiǎng)?chuàng)新驅(qū)動(dòng)，這里關(guān)系到技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化等，可能是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。而有時(shí)，創(chuàng)新又十分簡(jiǎn)單，可能沒有什么“技術(shù)含量”。比如，馬云的支付寶，其實(shí)就是一個(gè)平臺(tái)，讓消費(fèi)者網(wǎng)上支付的錢款有一個(gè)“延遲的時(shí)間”，讓消費(fèi)者付錢后保證拿到所購(gòu)買的商品，才完成付款過程。原因很簡(jiǎn)單，網(wǎng)上交易不是交易雙方“面對(duì)面”，而是進(jìn)入一個(gè)“虛擬空間”，“客戶端”的另一端是否誠(chéng)信，還是一個(gè)謎團(tuán)，支付寶就設(shè)置了這樣一個(gè)“延遲”的平臺(tái)，理所當(dāng)然地獲得消費(fèi)者的青睞。
三是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成功一定與千百萬大眾的行為方式聯(lián)系在一起。馬云說，“互聯(lián)網(wǎng)是窮人經(jīng)濟(jì)學(xué)”，他看到了互聯(lián)網(wǎng)“以小搏大、以快打慢”的特征，并已經(jīng)成功地運(yùn)用了這個(gè)特征。我想，互聯(lián)網(wǎng)作為現(xiàn)代技術(shù)給人類帶來巨大福祉，當(dāng)然，也給社會(huì)管理帶來巨大挑戰(zhàn)。然而，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中顯示，事業(yè)的成功一定與為千百萬人民造福聯(lián)系在一起。其他各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展同樣是這個(gè)道理。
馬云的成功，“快遞哥”的熱火和笑臉，就是印證。
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