有個(gè)朋友向我訴苦。
他是一個(gè)部門主管，總覺得自己的事情太多，因此特地學(xué)習(xí)了時(shí)間管理，每天都堅(jiān)持做待辦事項(xiàng)，記錄、檢查、反饋，也花了大量時(shí)間在工作上。但依然發(fā)現(xiàn)，很多事情根本沒時(shí)間做。
一天下來，堆積在「過期」一欄中的事項(xiàng)，比劃掉的事項(xiàng)還多。
他問我：為什么會(huì)這樣？應(yīng)該怎么辦？
我看了一眼他的待辦事項(xiàng)——光是「今天」要做的事情，就有整整二十項(xiàng)之多。這還只是工作的部分。
而在這部分里，不同的項(xiàng)目，不同的優(yōu)先級(jí)、重要性、緊迫性雜糅在一起，既有項(xiàng)目的重大決策要做，也有諸如溝通、對(duì)接的瑣事，盤根錯(cuò)節(jié)。
我對(duì)他說：你的問題，不是做事的效率太低，而是想做的事情太多了。
再完善的時(shí)間管理，也沒法超過一個(gè)人的上限，沒法讓你變成超人。如果你每天只能處理3-5項(xiàng)任務(wù)，卻希望自己能搞定10件、20件事情，這怎么可能做得了？
實(shí)際上，很多事情真的必須當(dāng)天完成不可嗎？
我們總有這樣一種思維：在短時(shí)間內(nèi)完成盡可能多的任務(wù)，縮短每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間，才是「高效」的體現(xiàn)。
但事實(shí)真的是如此嗎？
其實(shí)，分清楚真正重要的事情，把它做到極致，比起按部就班完成更多的任務(wù)，效果往往要好得多。
10個(gè)項(xiàng)目里面，可能只有1個(gè)是真正攸關(guān)公司生死存亡的；10個(gè)任務(wù)里，可能只有1個(gè)是真正緊迫的；10個(gè)決策里，可能只有1個(gè)是真正影響全局的——這也就是所謂的80/20定律。
很多時(shí)候，項(xiàng)目的成敗，跟你付出了多少、做了多少事情，也許沒有很直接的關(guān)聯(lián)，而是系于這些「關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)」上面。
這些，才是我們應(yīng)該花上絕大部分精力和時(shí)間，去全力攻破的環(huán)節(jié)。
至于其他的事務(wù)，放一放，并沒有什么大礙。
我之前帶過一個(gè)項(xiàng)目，是一場(chǎng)征集比賽，需要做一個(gè)推廣。我讓一個(gè)新人去負(fù)責(zé)。
他做了一個(gè)非常細(xì)致的推廣方案，什么時(shí)間點(diǎn)，用什么推廣策略，做什么物料，什么內(nèi)容，怎么傳播，巨細(xì)靡遺。然后拿來給我看。
我對(duì)他說：這份方案很贊。但是，能不能有更好的方法？比如，我們是否可以研究下我們的目標(biāo)受眾，他們最喜歡的偶像是誰，能不能邀請(qǐng)他過來當(dāng)評(píng)委，利用他本身的品牌和人氣來做背書，讓他的粉絲群和后援會(huì)來自發(fā)傳播？
如果把放在推廣上的預(yù)算、時(shí)間和人力，全部放在這一塊上面，是不是性價(jià)比會(huì)更高？
諸如此類。
這是許多職場(chǎng)新人容易陷入的陷阱。
按照固有的方式做事，努力完成每天分配到的日常任務(wù)，比較上進(jìn)的，可能會(huì)在細(xì)節(jié)上更加用心，以期能將時(shí)間縮短一點(diǎn)點(diǎn)、質(zhì)量提高一點(diǎn)點(diǎn)。
這樣很好，但如果你想脫穎而出，是不夠的。
你必須要有亮點(diǎn)才行。
亮點(diǎn)是什么？
就是你與眾不同的地方，你的稀缺性，你做出的具有突破性的成果。
簡(jiǎn)而言之，如果你只顧著動(dòng)手做事情，是很難有發(fā)展的。即使你每天都能按質(zhì)按量完成任務(wù)，那也只能說明兩件事：
一是你的能力勝任這個(gè)職位；
二是你的工作不夠飽和。
這樣下來的結(jié)果是什么呢？
你會(huì)被委以更多的任務(wù)，占用你更多的時(shí)間，讓你更加努力去完成，直到超過你的能力承載范圍為止。
這個(gè)時(shí)候，你就只是一個(gè)執(zhí)行者。
就算再杰出，也只是一個(gè)更好用、更便宜、更聽話的執(zhí)行者而已。
你必須學(xué)會(huì)動(dòng)腦，才能真正讓自己有所突破。
不僅僅職場(chǎng)新人，其實(shí)很多公司本身，也會(huì)犯這樣的毛病。
我有一個(gè)朋友，在一家創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里面。
這是一個(gè)很優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，CEO很優(yōu)秀，每個(gè)成員也很優(yōu)秀。他們對(duì)資金方面也很節(jié)制，拿到融資之后，沒有粗暴地貼錢買用戶、買市場(chǎng)，也沒有草率地?cái)U(kuò)大團(tuán)隊(duì)，而是拿來拓展新的項(xiàng)目，尋找營(yíng)收方向。
各方面來看，他們的做法都是很對(duì)的。
但是，做了半年多之后，失敗了。公司跌到最低谷的狀態(tài)。不得不進(jìn)行裁員，砍掉了三分之一的員工。
為什么呢？
原因就是，他們同時(shí)在做的項(xiàng)目，實(shí)在太多了。
50來個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，分了七八個(gè)小組，每個(gè)小組都在做一個(gè)項(xiàng)目。盡管每個(gè)人都很優(yōu)秀，能夠以一當(dāng)三，但平攤到每個(gè)項(xiàng)目上，負(fù)責(zé)的就那么寥寥幾個(gè)人，許多瑣碎的流程、細(xì)節(jié)和商討，都會(huì)占用大量的時(shí)間。導(dǎo)致的結(jié)果就是項(xiàng)目的推進(jìn)相當(dāng)緩慢。
更可怕的是，由于預(yù)算平攤給了這么多個(gè)項(xiàng)目，分到每個(gè)項(xiàng)目上的預(yù)算就少了許多。平均下來，只能維持三四個(gè)月的運(yùn)轉(zhuǎn)。
一個(gè)項(xiàng)目，從零開始，用三四個(gè)月的時(shí)間，建立起穩(wěn)定的營(yíng)收。這不說是沒有可能，但至少是極其困難的。
結(jié)果就是資金鏈乏力，在勉強(qiáng)運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月之后，不得不砍掉大半項(xiàng)目，合并小組，裁員。經(jīng)過一波動(dòng)蕩，算是才站穩(wěn)了腳跟。
其實(shí)他們選擇的方向是很有前景的。只是因?yàn)轭A(yù)算有限，很多事情沒法全力以赴去做——比如，合作對(duì)象只能挑選行業(yè)二流的；合作模式上缺少議價(jià)權(quán)；因?yàn)橐″X，很多東西翻來覆去地磨。
如果他們可以集中預(yù)算和人力，專注在一兩個(gè)項(xiàng)目上，選擇最頂尖的合作伙伴，直接買斷，全力以赴把模式落地，也許前期的投入會(huì)更高一些，冒險(xiǎn)一些，但成功的可能性，絕對(duì)要高得多。
商業(yè)上，很多時(shí)候就是這樣的：付出50%和100%，結(jié)果絕對(duì)不是1:2，很多時(shí)候也許是1:10，甚至1:100。
就算你做完了100件事情，每件都是60分，都比不上你做了一件事情，把它做到90分、100分。
同樣，把有限的精力平攤給80%的事務(wù)，導(dǎo)致每件事情只能做得平庸，不如集中到那真正重要的20%，并把它們做好，做到極致。
許多郵件和溝通，是不是真的需要立刻處理？可不可以先集中精力做重要的事情，等到休息的時(shí)候再集中起來搞定？
許多事務(wù)性的會(huì)議，是不是一定要開？如果議題并不是十分重要，能否提議把會(huì)議改成線上討論，或者盡量縮短時(shí)間？
許多操作性的瑣事，是不是一定要立刻去做？是否可以拖一拖，或者找外包、兼職來搞定，把你的時(shí)間集中在需要深度思考、決策的事情上？
許多臨時(shí)下達(dá)的需求，是不是都需要完成？有沒有什么方法，能夠不占用原定的時(shí)間、資源，又能快速滿足需求，先暫時(shí)用著？
千萬不要耽于「完成日常事務(wù)」上，因?yàn)檫@對(duì)你沒有任何提高。
要時(shí)刻思考：
什么事情是真正重要、有價(jià)值的？
針對(duì)這些事情，我可以做些什么？
如何能體現(xiàn)自己的價(jià)值，做出一些突破和亮點(diǎn)？
唯有這樣，才能使你真正得到成長(zhǎng)，獨(dú)當(dāng)一面。
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