如果不能耐心的等待成功的到來，那么只能用耐心去等待一生的失敗。以下是勵志人生小編為大家?guī)淼年P(guān)于成功勵志故事，希望大家喜歡!
成功勵志故事篇1：從停車位到考勤管理
位于西雅圖的微軟公司研發(fā)中心，擁有40多名全球頂級的IT精英。這些精英每年為微軟創(chuàng)造了大量的財富，公司也為他們提供十分優(yōu)厚的福利待遇。為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力，微軟公司給予這些員工充分的自由。在這里工作，興致來了，你完全可以去打籃球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至?xí)袑ｉT的按摩師給你按摩。只要你愿意，你完全可以像在家里一樣，愜意極了。如果是特殊人才，還有更多的優(yōu)待。公司只有一條規(guī)定：按時上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司里喝。可是，員工們自由散慢慣了，而且美國人喜歡過夜生活，所以上班老是遲到，部門經(jīng)理為此傷透了腦筋。
為此，部門經(jīng)理制定了嚴格的考勤獎懲制度。可是根本沒人當(dāng)回事。遲到了，客氣的員工還會朝部門經(jīng)理聳聳肩笑笑，不客氣的員工干脆就若無其事。有一回，部門經(jīng)理扣了一名叫萊特的軟件工程師兩百美元的考勤獎。萊特大發(fā)雷霆，直接就交了辭呈。事情鬧大了，連比爾•蓋茨本人都被驚動了。部門經(jīng)理做得沒錯，然而萊特又是辦公自動化方面公司引進的特殊人才，比爾•蓋茨只好親自調(diào)解。最后返還了萊特兩百美元，這事才算了結(jié)。
萊特是留住了，但是遲到現(xiàn)象卻更嚴重了，大有變本加厲之勢。怎么辦呢?比爾•蓋茨也很傷腦筋，不管不行，硬來，又怕挫傷了員工的創(chuàng)造熱情。
有一天，比爾•蓋茨在草坪上散步時，無意中看到了公司的停車場。50個車位上停了四十幾輛車。而旁邊，某些小公司的員工，因為停車位的不足，一些車子一直停到了遠處的馬路上。看到這里，比爾•蓋茨靈光一閃，一個絕妙的好主意產(chǎn)生了。
第二天，比爾•蓋茨就讓部門經(jīng)理將公司的停車位賣掉了10個，只剩下40個停車位。上午10點，就有員工不滿地向部門經(jīng)理反映沒有停車位，車往哪兒停?部門經(jīng)理抱歉地說：停車位是租的，到期了，業(yè)主不愿續(xù)租，公司也沒辦法。
一個星期后，奇怪的事情發(fā)生了。研發(fā)中心的40多名員工再也沒有遲到的了。因為一旦遲到就意味著要把車停到馬路上。如果遲到得厲害了，就連附近的馬路也沒處停。有一回，一個拖沓的員工居然把車停在了1英里外的馬路上。
從此，微軟研發(fā)中心再也沒有人遲到了。
這就叫管理，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往收效甚微，而橫向思維，另辟蹊徑往往能收到意想不到的效果。
成功勵志故事篇2：拒絕的藝術(shù)
關(guān)于拒絕，我想講個玄奘大師的例子。玄奘大師是唐代的一位高僧，他孤身不遠萬里從中國步行到印度，取回很多佛經(jīng)，促進了中印文化的交流。當(dāng)年，玄奘從印度回來時，唐太宗正召集軍隊去打仗。兩人聊著聊著，太宗突然說：“我還要去打仗，咱們談得這么投機，要不一起去，路上繼續(xù)聊?”看玄奘怎么拒絕的。他說：“我剛從印度回來，而且身體不大好，恐怕不能陪您。”玄奘這話就是托詞。唐太宗不是平庸之輩，一句話哪能給糊弄了?唐太宗說：“法師你印度幾萬里都去了，而且一個人來回，你跟著我，還有后勤部隊，這有什么呀?”在這種情況下，玄奘必須說實話了。其實實情是出家人有戒律，戰(zhàn)場上在打仗，出家人不能站在一邊看。但玄奘為什么開始沒說呢?他想婉言拒絕，因為這里有個敏感的問題——在古代，佛教在出家人心中是最高的，而在世俗社會，皇上是最高的，具體到這件事，就相當(dāng)于，你是聽皇上的，還是聽佛的?玄奘大師如果一上來就說，佛講過不能去，勢必會引起皇上不滿。
玄奘看托詞不管用，接著說：“陛下東征，六軍奉衛(wèi)，伐亂國、誅賊臣，必有牧野之功，昆之捷，玄奘自度，終無裨助行陣之效，虛負途路費損之慚。”這話什么意思呢?他先是對皇上的軍事行為表示擁護，而且為了打消皇上的顧慮說：你會有牧野之功、昆之捷!意思是“你會成功，別擔(dān)心”。那么“玄奘自度”之后這句是說，我跟你去，路上一點忙都幫不上，路上吃喝還要用錢。做了這些鋪墊后，玄奘才說了實話：“加以兵戎戰(zhàn)斗律制不得觀看。既佛有此言，不敢不奏。伏愿天慈哀矜，即玄奘幸甚。”說我們戒律里面規(guī)定，打仗的時候不能在一邊看。“即佛有此言，不敢不奏。”——你看這話說得多小心，說佛對我們和尚有這樣教導(dǎo)，我不敢不向您稟奏。所以“伏愿天慈哀矜，即玄奘幸甚”——希望您慈悲憐憫我，就是我的萬幸。最后“帝信納而止”。這才是拒絕的藝術(shù)。
成功勵志故事篇3：如何真正地做創(chuàng)新
創(chuàng)新是為了滿足需求。有三個類別的創(chuàng)新：一種是創(chuàng)造一個新的需求;第二是創(chuàng)造一個新的方式來滿足需求;第三是讓一個需求從少部分的用戶擴展到很大的用戶群。
比如手機，20世紀六七十年代摩托羅拉創(chuàng)造了手機。而蘋果在20xx年的時候創(chuàng)造了iPhone，把手機提升到了互聯(lián)網(wǎng)的智能手機。最近，小米的創(chuàng)新，實際上是讓手機從五六千元錢的高價品降到了普通大眾都能使用。創(chuàng)新實際上是在更好地滿足需求。
創(chuàng)新不是平白無故發(fā)生的，所有的創(chuàng)新都來自于變化，有幾個層次的變化：一是整個社會基礎(chǔ)設(shè)施的變化。比如蒸汽機的發(fā)明、火車的年代、電力的發(fā)明。20世紀70年代個人PC的流行，一直到90年代的互聯(lián)網(wǎng)，近幾年的移動互聯(lián)網(wǎng);二是整個社會的運行生產(chǎn)方式變化的創(chuàng)新。比如最近幾年的社交網(wǎng)絡(luò)，還有更小的一些創(chuàng)新，發(fā)生在垂直領(lǐng)域和垂直人群。
其實創(chuàng)新本質(zhì)上就有兩件事：一是來自于用更好的方式滿足一個需求。二是來自于變化。越大的需求能產(chǎn)生越大的創(chuàng)新，而越大的變化，也能產(chǎn)生越大的創(chuàng)新。
最大的兩個變化來自于兩個：首先人群的變化。現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)造成了完全不同的人群，比如3歲的小孩能使用手機玩游戲，5歲就會用微信了。移動互聯(lián)網(wǎng)這么多年來培養(yǎng)了一群全新的人群，他們在使用行為、習(xí)慣、思想，已經(jīng)跟原來的人完全不一樣。而互聯(lián)網(wǎng)已有的那些，在人群更替的時候就很容易被替換掉，會產(chǎn)生一個巨大的變革的機會。
其次是移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)有可能重構(gòu)整個社會和整個國民經(jīng)濟的運行方式。整個方法論，快速迭代、去掉中間層等等，不僅僅限于互聯(lián)網(wǎng)圈，這些做事情的方法有可能擴散到整個國民經(jīng)濟的各行各業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)人實際上是整個國民經(jīng)濟重構(gòu)和改造的先鋒。
如何真正的做創(chuàng)新?無外乎就幾個事：第一、你做得早，你比別人早一步抓住這個需求，抓住這個需求的變化。第二、做得狠。你顛覆整個行業(yè)的規(guī)則。第三、做得難。你做了一件非常非常難做到的事情，別人認為不可能的事，或者是非常花精力的事。
何為做得早?互聯(lián)網(wǎng)里沒有藍海可言，在互聯(lián)網(wǎng)里只有3種可能性：第一種是你抓住了一個時間窗口，進去的時候沒人跟你競爭;第二種你做的是一個小池塘，別人不會跟你搶;第三種你做的是一個死海。就算你將來一定會成功，比如你在20xx年做移動互聯(lián)網(wǎng)，大方向是沒錯，但這是死海，你首先要活到20xx、20xx年。
舉個例子，20xx年我犯了一個錯誤，就是沒做手機。按道理說，移動互聯(lián)網(wǎng)這件事情我已經(jīng)了解得很深了，但我當(dāng)時選擇不做一家手機公司，而雷軍開始做小米。在我看來，硬件很快打起價格戰(zhàn)，到最后硬件會趨于零。但我忽視了電商的變化，這是我的弱項。雷軍為什么敢做手機，實際上他在電商的積累非常強，所以在我看來做手機是一件壞事情，在他看來是一件好事情。
何為做得狠?打破既有的利益機制。這里面的關(guān)鍵字是“風(fēng)險”。你敢冒多大的風(fēng)險才有多大的創(chuàng)新。你做任何一個創(chuàng)新本質(zhì)上都有競爭對手。比如微信做的非常成功，按道理來說，最應(yīng)該成功的應(yīng)該是手Q。但手Q背著包袱，不可能完全不管以前的用戶體驗和習(xí)慣，這是做的不夠狠。為什么陌陌更狠呢?因為在微信已經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的情況下，陌陌就敢專注做小的領(lǐng)域。這樣一個小的領(lǐng)域微信很難兼容它的需求，否則會損失用戶。再比如安卓狠在哪里?它不但免費，還開放源代碼，還允許每個手機廠商、運營商自己修改安卓的操作系統(tǒng)。
何為做得難?你做這件事情多容易，別人也有多容易，你創(chuàng)造的價值越薄，實際上別人復(fù)制你的價值越容易。你有可能通過精益創(chuàng)業(yè)去獲得一張門票，但是完全真正的創(chuàng)新必須建立壁壘，去做一些很難的事情，有可能是在技術(shù)上的，有可能是在運營上的，有可能是在傳統(tǒng)上的。
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