在過去的這些年中，我曾經(jīng)在不同的17家軟件創(chuàng)業(yè)公司中就職。其中我擔(dān)任過三家的技術(shù)執(zhí)行官（CTO），當(dāng)然其中也包括我自己經(jīng)營的一家。但是大多數(shù)的公司最后都以失敗告終，或者進(jìn)入到下一輪融資或者是天使融資中去，極少數(shù)的公司能夠步入正軌獲得更為深遠(yuǎn)的發(fā)展。
雖然經(jīng)歷了這些創(chuàng)業(yè)公司的起起伏伏對我的生活和工作帶來了一定程度的影響，但是事情往往有利有弊，另外一點(diǎn)好處就是我有機(jī)會近距離接觸不同公司的高層，深入了解不同公司的發(fā)展方式和經(jīng)營模式。現(xiàn)在，我開始經(jīng)營自己的公司，我決定在下文中寫下我觀察到的一系列現(xiàn)象——如何經(jīng)營；如何決策；如何創(chuàng)新等等，尤其是決策，希望能夠?qū)?chuàng)業(yè)者有所指導(dǎo)。
最后一刻才做決定
不要誤解，我這里說的最后一刻并不是在贊揚(yáng)你那令人頭痛的拖延癥，沒有人會喜歡一個辦事拖拖拉拉的人。比如公司要進(jìn)行一個產(chǎn)品展銷，而你在最后一個小時內(nèi)才上交方案。這不僅會毀壞你的形象，還會影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)度。我所說的最后一刻做決定的意思是希望能夠決策能夠考慮的足夠周全，能夠在最后一刻才拍下決定的板子，而不是早早的決定卻應(yīng)付不了后期的變數(shù)。
換而言之，這也是創(chuàng)業(yè)公司成功的一大秘訣——靈活性。如果決策做的過早，往往會發(fā)生以下這些狀況，比如發(fā)現(xiàn)很多方面沒有考慮周全；員工開始根據(jù)既定現(xiàn)實(shí)制定自有方案；一旦方案中有瑕疵很難調(diào)整等等。
永遠(yuǎn)不要做掌舵人
這里說的掌舵人指的就是總決策者，聽起來總決策者似乎有著總握大局的感覺，但是實(shí)際上總決策者決策的執(zhí)行力是最弱的。他/她做的決定，不管是建設(shè)性的意見還是一個新的價(jià)格策略，往往會被分成一系列的小決策，雖然大方向還在，但是執(zhí)行力已經(jīng)蕩然無存了。但是這不代表分支沒有分支的好處，小的決策往往更易操作，也更易超漏補(bǔ)缺。
任何時候，你的公司都是由產(chǎn)品、顧客和市場決策構(gòu)成的，而你所做的每一個決定都會影響到公司未來的發(fā)展，當(dāng)然你自己的做出的決定永遠(yuǎn)比不上集思廣益得來的建議好，所以不要想著“獨(dú)裁”，你只不過是員工們的提款機(jī)罷了。
學(xué)會決策分享
最后也是最重要的一點(diǎn)——分享。分享不僅在企業(yè)文化的形成和塑造方面很重要，在決策的制定上也很重要，如果你發(fā)現(xiàn)你是閉門造車的時候或者只是由一小部分的人討論決斷的時候，你會發(fā)現(xiàn)你失去了最大的優(yōu)勢，也是最有趣的部分，你的員工不僅沒有積極性，你的團(tuán)隊(duì)也會疲軟無力，沒有任何的表現(xiàn)欲。
在我過去的經(jīng)驗(yàn)中，我最常見的一種方式，就是公司所有的人齊聚一堂，大到公司的領(lǐng)導(dǎo)層，小到員工底層的基層人員。我們以聊天的方式開始，大家分享自己工作中的得失。注意，這里所說的聊天不是海闊天空的胡謅，也不是過于死板的工作匯報(bào)。大家只是很輕松的聚在一起，互相分享，
不管是上述的那一點(diǎn)，在最終定下決策之前，變數(shù)總是存在的。只要沒到最后一刻，一切都還可以更改，而這其中的學(xué)問也是因時而變，也許并不適用于每一個公司每一個人，但是多學(xué)習(xí)一點(diǎn)總是沒有錯的，對于我的公司而言，尤其如此。
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