開始實施之前
【說不清需求價值】，技術(shù)問“為什么要做”的時候，支支吾吾，或者說“老板要的、運營要的”，成為了傳話筒，是最Low的，相反，能有理有據(jù)的頂老板的產(chǎn)品經(jīng)理，通常會在大家的眼中逼格滿滿;
【沒想到功能細節(jié)】，表現(xiàn)為技術(shù)問細節(jié)(當(dāng)然，是涉及業(yè)務(wù)的細節(jié)，不是技術(shù)實現(xiàn)細節(jié))的時候，自己還沒想過，現(xiàn)場想，被發(fā)現(xiàn)了，或者因為是接二手需求，并不知道、也沒有去追溯這個需求的初衷;
【幫技術(shù)評估工作量】，特別是技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理容易犯這個錯，潛臺詞就是“希望加活”，我評估過了，這些都能做掉的，不要給我偷懶;
【逼著技術(shù)團隊承諾】，產(chǎn)品經(jīng)理想的是，如果技術(shù)承諾了，但卻做不到，這樣自己就沒責(zé)任了，但很多事情，在開始的時候是誰也不知道的，應(yīng)該大家在一條船上同舟共濟，這就是“接力跑”和“踢足球”在交棒/傳球之后的區(qū)別;
實施過程中
【做了一半改需求】，scrum里的表現(xiàn)就是sprint內(nèi)的非受迫需求變更，大家很難忍受的是產(chǎn)品經(jīng)理自己沒想清楚，而導(dǎo)致的勞動浪費，俗話說“沒有變更就沒有傷害”，碰到性子烈的就直接要干架了，當(dāng)然，如果是外部市場變了，大家都可以理解;
【開發(fā)過程中消失】，你可以出差、可以開會，但是要能及時響應(yīng)技術(shù)的問題，要不然，為了進度大家照著自己的想法做下去，驗收的時候產(chǎn)品經(jīng)理跑出來說“這不是我要的”，可不要怪沒人理你;
【過度關(guān)注實現(xiàn)細節(jié)】，幫技術(shù)決定技術(shù)方案，也是技術(shù)出身的產(chǎn)品經(jīng)理容易犯的錯，越俎代庖了，會降低技術(shù)同學(xué)的積極性，漸漸的就完全打工心態(tài)了;
產(chǎn)品發(fā)布之后
【發(fā)布后沒有反饋】，技術(shù)人員也需要從市場、用戶那里獲得反饋，從而知道自己做的事情產(chǎn)生了價值，提升成就感，做完發(fā)布，石沉大海，大家是不可能有owner感的;
【無節(jié)奏感】，讓技術(shù)人員忙一陣閑一陣，發(fā)布之后再忙著研究接下來做什么，讓技術(shù)人員在干死干活的高強度之后突然不知道做什么，幾天后又開始要趕進度;
全過程都有
【優(yōu)柔寡斷無決斷】，是產(chǎn)品經(jīng)理最要不得的品質(zhì)，就是在已經(jīng)討論完畢后，大家都等著你拍板的時候“你說吧，往哪兒走我們就跟著辦”，這時候你說“啊，那個，各種方案各有利弊啊，我也不知道怎么辦啊，你們有什么好想法……”，你就完蛋了;
【報喜不報憂】，產(chǎn)品經(jīng)理總想藏著掖著一些信息，比如“老板在考慮干掉這個項目”這類信息，出發(fā)點可能是好的，但，當(dāng)大家通過其他途徑知道了以后，互信就完全打破了，大家會覺得“你還是把我們當(dāng)資源”。
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