馬明哲，中國平安保險(集團)股份有限公司董事長兼CEO，生于1955年12月，經濟學博士。第十、十一屆全國政協委員，中南財經大學貨幣銀行學博士。以下是勵志人生小編為大家整理的關于馬明哲的成功之道，歡迎閱讀!
馬明哲的職業經歷：
1983年7月-1985年7月 招商局蛇口工業區勞動人事處平安董事長馬明哲
干部1985年7月-1988年3月 招商局蛇口工業區社會保險公司 副經理
1988年3月-1992年9月 中國平安保險公司 董事總經理
1992年9月-1994年4月 中國平安保險公司 副董事長兼總經理
1994年4月-20xx年2月 中國平安保險股份有限公司董事長兼總經理
20xx至今 中國平安保險(集團)股份有限公司 董事長兼CEO
馬明哲生于1955年12月，經濟學博士，中國平安保險(集團)股份有限公司董事長兼CEO。作為中國平安保險(集團)股份有限公司的創始人，自公司于1988年成立開始，馬明哲帶領中國平安從無到有，從小到大，用20xx年時間，從僅有13名員工的單一財產險公司到中國三大綜合金融集團之一，業務范圍覆蓋產險、壽險、養老金、健康險、銀行、證券、信托、資產管理、基金等全金融領域，進入世界500強。該集團在中國近千個城市設有營業機構，擁有5600多萬個人客戶、400萬企業客戶，員工和代理人隊伍逾56萬人。中國平安在香港、上海兩地上市，市值位居全球金融企業前20位、全球保險集團第3位，是中國迄今為止唯一一家躋身《福布斯》世界500強的非國有金融機構，名列第147位。
馬明哲是中國金融業在改革創新方面最具代表性的企業家之一。在其領導下，中國平安在體制、機制、內控、財務管理、產品開發、市場營銷、保險投資、信息技術和職業教育等領域進行了積極探索，許多重大創新都走在中國金融行業前列，為推動中國金融業的改革與發展作出了積極貢獻。馬明哲長期致力于金融保險領域的專業理論研究，出版了一系列學術論文和著作，在海內外產生較大影響，并列入國際著名學院的教學案例。
馬明哲積極投身中國慈善事業，與家人共同出資成立了"明園慈善基金"，致力于扶貧幫困和賑災、關愛婦女兒童以及貧困地區青少年成長、支持文化發展等公益慈善事業。
平安成功之道：馬明哲的互聯網生意經
馬明哲，這個名字，相信很多人都聽過呢，今年以來，馬明哲在互聯網金融的布局上大手筆不斷。據悉，總部設于上海的平安付智能技術有限公司。
今年以來，平安已先后成立11家與金融創新相關的公司，“我們需要大量這方面的人才，在管理層看來，創新金融將向傳統金融不斷滲透和交叉。”上述平安員工說。但是對于馬明哲來說，無論是“平安付”還是二手車電商平臺，都還處于剛剛啟動的階段。相較于成熟的支付寶和運作了7年的財付通，以及阿里巴巴和騰訊背后本身的強大數據支持，平安的“平安付”顯得青澀，“平安從傳統金融殺進來，在互聯網大平臺、大數據運作上有先天不足，這不是一兩天能補足的事情。”上述基金公司投資總監如是說。
今年年初，三馬曾經合伙開辦了“眾安財險”公司，進軍虛擬財險市場，有望下半年開張。“但他們之間未來是競爭的死對頭!” 上述股份制商業銀行管理人士說，馬云被稱做傳統金融的攪局者，他要進行金融革命;而馬明哲作為傳統金融的領軍人物，會輕易讓馬云來革命嗎?他也會揭竿而起殺進非傳統金融業;馬化騰擁有QQ和微信平臺，他做什么不能成功呢?
從第三方支付平臺出招來看，在其他金融機構還在試圖將產品和服務網絡化的時候，他們已經掀起了一場平臺爭奪大戰，今后金融走向互聯網時代，將是“平臺為王”的年代。
馬明哲對金融大數據的推崇，在圈內外盡人皆知。在近期保監會的一次內部培訓會議上，他演講的主題是“保險業技術創新”，他認為大數據和移動互聯網將給行業帶來顛覆。
馬云要革傳統金融的命，他推出的余額寶上線一個月吸金150億，隨后京東加入爭奪戰，創始人劉強東宣布成立金融集團，并推出供應鏈金融小貸模式，已放款數十億。那么，馬明哲又將如何應對呢?在今年新春內部講話中他說：“我們必須敢于自我否定，勇于革自己的命。”
馬明哲的成功之道：
酒桌上的俗語：“枚好仇人多。”生意場上俗話說：“褒貶是買家。”
馬明哲視中國平安為生命，我視中國平安為“和氏璧”。
或許，我們更能夠從馬明哲的經營之道中感悟投資的智慧——
“品質優先、利潤導向、規范管理、重在執行”的十六字方針。我尤其強調了“重在執行”。
良好的執行力是企業戰略得到實施的必要條件，執行不到位，再完美的戰略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執行能力是中外優秀企業的特質，沒有一個執行力不到位的企業最終能夠獲得成功。
第一個是執行的標準，第二個是執行的紀律，第三個是執行的能力。這三者是執行的必要因素。
首先，標準是執行的基礎。多種執行標準、多種執行各自為政，這種情況一定要杜絕。執行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規劃，全憑熱情、感覺做事。
其次，紀律是執行的核心，沒有紀律的軍隊打不了勝仗。
最后，能力是執行的關鍵。
在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃。在紀律上，嚴格遵守規章制度，并通過嚴格的考核措施來保證。在能力上，我們強調團隊的執行能力，強調鍥而不舍的持續力。
平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。
何謂流程?簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。
將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。
史玉柱今天在微博里說：“中國平安的控股權，是在大鼻子英國人手里好?還是在愛國華僑手里好?我準備動動腳拇指，想一想。”
平安：50萬人的執行力
20xx年08月17日 13:49商界評論
當一個只有幾十人的小公司都在抱怨執行難的時候，中國平安是一個值得我們細細研究的團隊。
馬明哲領導著近50萬員工，3800多個分支機構及部門，服務超過5100萬名個人和200萬家公司客戶。他也曾遭遇過各自為政的風波，遭遇過有令不行、有禁不止的敷衍，遭遇過管理變革的陣痛，但是最終依然有條不紊地帶領平安創造出近萬億元總資產，近1000億元凈資產，并入選《財富》世界500強中國內地非國有企業第一名。
這就是平安的執行力!他們是怎樣辦到的呢?聽馬明哲如是說——
和評：從馬明哲的經營之道中感悟投資的智慧
馬明哲：二流的戰略、一流的執行
現代企業而言，擁有良好的戰略、市場規模、核心技術、資本、品牌和人才相對較容易，而要有強大的執行力則非常困難。即使是一流的戰略，如果不能得到徹底執行，也有可能背道而馳;而只要將戰略執行到底，就能徹底勝出。這就是為什么“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”的道理。
“投連險風波”暴露執行軟肋
20xx年前后，為了擺脫利率變動對傳統壽險產品的影響，平安啟動了“鳳凰計劃”，引入了國外新型保險品種“投資連接保險”。盡管前期規劃準備充分，但卻在產品推廣過程中出現了若干偏離初衷的情況，很多省份出現了客戶被誤導后的“群訴現象”，平安也成了媒體關注的焦點。
當時，我們有36個二級機構，再加上三級機構，數量就更多。機構這么多，地域這么廣，架構又不完善，在管控執行方面存在諸多缺漏。比如，保險公司營運的基礎《基本法》，各地統計出來居然有30多種版本;再比如投連產品的宣傳材料，我們有89種;各地的營銷體制，居然也有12種……一句話，機構各行其是，各自為政，總部發下去的規章制度都被束之高閣、藏于深閨了。
這場風波，經過一年多的“百萬客戶回訪計劃”，終于圓滿地解決了?；仡櫿麄€事件，痛定思痛，我想最大的問題還是出在執行不力上。我們當時很多工作執行得不扎實，有些浮躁。一些部門和機構干部將許多事情都停留在口頭上，開了許多會，做了許多備忘錄，可不管用，都沒有落實下去。有的是下了任務、文件，可都是一些文字性的描述，落實不了責任，也沒有追蹤監督;有的是只聽好聽的，報喜不報憂，短期行為突出。這些導致的結果就是公司很難準確了解機構的真實情況，機構和前線也很難了解公司的戰略部署。
20xx年，在“投連事件”即將得到全面解決時，通過檢討公司自身問題，并結合國內外保險市場的發展狀況與趨勢，我以《我們別無選擇》為題作了報告，提出了“品質優先、利潤導向、規范管理、重在執行”的十六字方針。我尤其強調了“重在執行”這四個字，這一年也被定位為平安的執行年。
在報告中，我提出并回答了幾個問題。
第一，執行與戰略的關系。一家企業的成功不只在于戰略，更重要的是執行力。良好的執行力是企業戰略得到實施的必要條件，執行不到位，再完美的戰略也是空中樓閣，再恢弘的愿景也是鏡花水月。一流的執行能力是中外優秀企業的特質，沒有一個執行力不到位的企業最終能夠獲得成功。因此執行應該是每一位管理者與員工的天職，每一個人都應從戰略的高度和公司存亡的角度看待執行問題，將執行進行到底。
第二，執行力的保證要素是什么。既然執行是如此重要，一個執行動作又包含了哪幾個因素?第一個是執行的標準，第二個是執行的紀律，第三個是執行的能力。這三者是執行的必要因素，任何一方面做不好、做不到位，都不能保證不折不扣地貫徹施行公司的計劃、方案和戰略。
首先，標準是執行的基礎。平安這么大，不能一人一本賬，一個機構一桿秤?？蛻粼谶@個機構和在另一個機構辦同樣的業務碰到不同的接待、不同的辦事流程，你認為他是什么感受?我是不是進到另一個平安了?多種執行標準、多種執行各自為政，這種情況一定要杜絕。還有一種情況，我也把它歸于執行的標準問題，就是執行要有計劃，要有考核。堅決杜絕做事沒有章法、沒有規劃，全憑熱情、感覺做事，很多事情草率上馬，做完了也沒人檢查、考核，除了浪費人力、財力，我看不出有什么好處。我們分析，出現這些情況的根本原因，就在于我們總是以自我為中心，認為自己就是標準，自己心中自有一套“標準”。說得好聽點，是有些機構領導走進了創新的誤區，新官上任，一定要和前任搞不同，要不然顯不出自己的水平，于是一個個創新、一個個標準就誕生了。說難聽點，就是一些小農意識(缺乏大企業運作的理念，覺得自己什么都懂，不愿意服從標準)、雞頭文化(寧當雞頭，不當鳳尾，喜歡標新立異，就不按公司定的標準走)、消極負面思維(沒有全局觀，有一點不同意見就否定或者拒絕執行公司標準)作祟。這些想法，當時的平安要不得，現在的平安更要不得。平安要向匯豐學習，做到全球的3000多個機構向客戶提供一致的、規范的、標準化的作業流程和服務流程。
其次，紀律是執行的核心，沒有紀律的軍隊打不了勝仗。
最后，能力是執行的關鍵。個人素質是一個團隊執行能力強弱的基礎。一個團隊的執行能力如何?要看團隊的組織理解力、組織行動力、組織掌控力、組織推動力和組織持續力。
第三，針對執行不力的情況，要從標準、紀律、能力上入手解決。
在標準上，不僅要強調高度一致，而且要有詳細的行動方案和周密的計劃。服務標準、人員標準、營運標準都應該統一。做出去就要在客戶心中形成統一印象：一個形象、一個微笑、一個方式、一個思維、一個聲音、一個品牌。在紀律上，嚴格遵守規章制度，并通過嚴格的考核措施來保證。在能力上，我們強調團隊的執行能力，強調鍥而不舍的持續力。
再回到文章開頭提到的“投連事件”。平安決定執行“百萬客戶回訪計劃”后，嚴格強調了執行標準、執行紀律，并選拔能力強的人進行操作。為了確?；卦L執行質量，電話中心每天抽取50%已完成操作的客戶進行電話跟蹤，形成每周報表，并直接向我匯報;各個分公司內勤每天抽取10%以上已完成操作的客戶，一周后進行上門跟蹤，檢查質量。這項計劃歷時500天，到20xx年5月31日，平安累計成功回訪投連客戶118萬人，投連投訴率下降至系統正常水平，杜絕了群訴件的發生，訴訟件得以有效控制，客戶滿意度提升。20xx年9月，“世紀理財”一年后續保率為93.2%，甚至高過了其他保險產品。
事實證明，投連險其實是個很好的產品，近年來隨著中國投資市場的活躍，這類產品也越來越受到客戶的歡迎。但即使是一流的產品或項目，如果不能執行到位，也有可能成為眾矢之的。“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”，就是這個道理。
落實制度靠流程
講在嘴上的制度是給人聽的，寫在紙上的制度是給人看的，落實在流程上的制度才是可靠的。制度的執行不能都依賴個人的自覺性。
很多企業都在強調和推行制度化建設，希望一個完美的制度可以落實為行動，深化到員工的思想觀念中。這些大大小小的制度，有些是講在嘴里，有些是寫在紙上或掛在墻上，還有些被印制成書，廣為發放，但是僅僅靠語言、文字，這些制度有多少人認真聽、仔細看呢?僅僅通過教育和宣導，或是一些獎懲和警示，這樣的制度又能有多可靠，多長久呢?
平安過去也曾經把制度掛在嘴上，寫在紙上。隨著企業規模越來越大，我們發現，制度的執行，不能僅僅依靠個人的自覺性，任何一個人的一念之差，都可能給組織帶來巨大風險，只有當制度不以個人的意志為轉移時，才能真正得到落實。對此，平安通過多年的探索和實踐，提出了一個具有顛覆性意義的制度建設理念：將制度建立在流程上。
何謂流程?簡單地說，就是“先做什么、接著做什么、最后做什么”。任何事情和工作都可以分解成一定的程序、步驟或是部分。比如一張高考試卷，學生名字完全密封后，再將題目分解成若干個部分，每個部分由不同的閱卷老師負責，專攻這幾道題的批改。這樣就提高了閱卷的準確度和效率，避免由于個人或主觀原因出現差錯，同時也方便進行全程監督，出現了問題也能馬上追究到責任人。
將流程運用到企業管理中來，做好流程的分析、建立和管理，能夠幫助企業降低成本、規范業務經營、提高服務質量、提升綜合競爭力。平安的流程化改革從最初的觀念萌芽到平安后援中心的落成運營，足足用了20xx年的時間。很多參觀過平安位于上海張江的后援中心的人，都會在腦海里深深刻下“金融工廠”這樣一個概念。平安借鑒了匯豐、花旗等國際大型金融機構的成功經驗，獲得了麥肯錫等優秀專家團隊的支持協助，通過對金融業的流程分析和規范，將保險、銀行、資產管理、信托、證券等各個子公司進行前、中、后臺分離和后臺集中，運用工廠化、標準化和流程化的作業模式，將后臺的龐雜工作進行科學的隔離和分工，使每個崗位的工作更細、更專業和更嚴格，也有效地減少了個人意志和主觀性的影響，使制度更加嚴格地深入到了每個崗位和每個流程之中。
后援集中的優勢之一是標準化，幾千個機構一個標準，可以有效控制風險，提升效率，降低成本。比如說一張保單有十幾個要素，過去由當地機構的某一個人來負責輸入?，F在我們將全國各地的保單集中到后援中心，引入像工廠一樣的保單“流水線”，所有保單按照一個標準來完成，每人只負責中間一個要素的填寫，同一個要素有兩個人來填寫。這樣保單信息的準確度和完成效率得到了很大的提高，操作風險得到了切實的管控。我們將后援集中和流程化改革運用到壽險理賠上，通過專業化分工、分級授權的方法，改變了過去一個人承擔多項職能的做法，降低了道德風險和操作風險;運用在車險理賠上，案件全部通過集中后臺處理，不僅提高了效率，而且減少了定損核賠的“貓膩”，基本杜絕了道德風險。
后援集中的優勢還體現在將報表和審批流程由自下而上改變為自上而下，杜絕違規風險。例如某一個分公司經理，吃完飯需要報銷3000元，過去只要當地財務經理批準就可以報銷了，也許這項支出幾十年都不可能被檢查到。后援集中后，發票從當地的機構直接掃描到上海，上海的后臺人員首先檢查發票的有效性，然后看報銷人賬戶上有沒有錢(我們是收支兩條線的)，查看審批權限對不對，如果都是正確的就進行處理，最后再給財務經理批準。為了防止出現差錯，同樣的工作由兩個人同時來做，互相核對。在這個過程中，后臺審核的人根本不認識這個分公司經理，報銷人是隨意排號的，像美國領事館簽證，排到誰就是誰。批準以后，系統就直接通知銀行付款，將3000元錢打到個人賬上。這個流程設計改事后檢查為事前、事中、事后審批，風險管控前移;審批分為前、后臺，人員相互隔離，避免操作風險;報表從上到下，不給違規行為留下任何空間。
這就是用流程來保證制度落實的力量。正是有了嚴格的流程化經營，和全國后援中心的統一運作，我們的制度才能真正落到實處，才能從根本上杜絕違規和道德風險，從而有力地支持了公司業務的快速發展。
將制度建立在流程上，這才是制度的最高境界。
趕超萬億靠平臺
“小勝靠個人，中勝靠機遇，大勝靠平臺”。放眼四周，哪家國際領先的企業不是在萬億元規模的平臺上揮斥方遒?我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要追趕它們、挑戰它們，就必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上。
回顧中國金融行業的發展歷史，依靠一個產品“一招鮮，吃遍天”的經營方式，你可以在小于百億元的規模上打打鬧鬧，可以和國內其他企業過個三招兩式，也可以取得一段時間、個別城市的領先。但是，這種情況已經不適合平安了，我們已經站上了千億元級別的競爭平臺，要向更高的平臺挑戰。放眼四周，哪家國際領先的企業不是在萬億元規模的平臺上揮斥方遒，引導金融消費潮流?我們要追趕它們，挑戰它們，要承受萬億元級的競爭強度，最終成為國際領先的綜合金融服務集團。而這必須打造多方面的競爭要素，必須轉變到構筑強大的平臺上，依靠全方位的優勢與它們抗衡爭勝。
如何建立領先的、能追趕國際領先公司的平臺，這是我們要認真探討的重點之一。在平安看來，構建持續領先的平臺，核心是構建制度平臺、組織平臺和業務平臺。
第一，我們要建立領先的制度平臺。制度平臺是公司發展的基礎。
平安的制度建設是依照全球最佳典范來操作的，力爭促進公司運作標準化、流程化，執行力是確保制度建設成功完成的核心關鍵。我認為，提升和完善制度平臺是每一位職業經理人的天職。經理人在任期間，能夠根據公司的制度和標準，在自己的崗位上建立起一個完善的平臺，讓下一任經理接任時，可以盡快熟悉工作規范與流程，迅速開展工作并不折不扣地達成各項工作目標。這樣的經理人，才是真正勝任的經理人。
第二，我們要建立以客戶為中心的組織平臺。
這包括建立客戶平臺、渠道平臺、產品平臺、后援平臺。從另一個角度來講，我們的平臺建設要著眼全球，客戶、渠道、產品、后援，都要放在全球這個大平臺上來考慮。
20xx年10月份，我接受三星集團會長的邀請到韓國參觀，了解到三星一個非常重要的戰略全球化發展戰略。三星的會長認為，一家企業的發展應盡可能避免受到本國經濟周期起伏的影響，應建立起全球化資產組合，達到分散投資風險、提高投資收益水平的目標。在這個戰略的指導下，5年半時間內，三星集團的海外資產達到總資產的40%。受此啟發，我們也要努力實現平臺的全球化，首先考慮資產配置的全球化，以后條件成熟再謀求客戶、渠道、產品、后援的全球化建設。也許有同事會問：這對平安來說，是不是想得太大、太多了?當然不是!我堅信，憑借平安的優勢與發展速度，再過10~20xx年，平安一定能與國際頂級的金融機構相提并論。
第三，我們要建立堅不可摧的業務平臺。
市值的領先是平安整體領先的重要指標，市值的領先需要規模龐大的利潤，需要我們各個業務系列、各個分支機構都快速、均衡的發展，為集團作出最大的貢獻。
但是，我們必須看到，平安目前的發展并不平衡。壽險貢獻了大頭，銀行、投資所占比例還不多。另外，在三級機構建設上，首年度實收保費(FYP)起碼要達到300萬，才能勉強算是一個不容易被動搖的平臺。平安的機構經營文化應轉變過來，每個機構一把手都必須深入思考如何提升業務平臺。在作經營規劃時，把和市場比、和競爭對手比作為第一重要的考核指標，從一把手落實到每個層級。
但是建立平臺的過程并非一蹴而就，一帆風順。
首先，建立平臺如同修路，需要前期投入，對平臺的投入必然影響目前業績，但要認識到，投入是為了未來更好的回報。
銷售與培訓，這是一個矛盾統一體。要建立一個強大的培訓平臺，人力、物力、財力、時間的投入是一定需要的。短期來看，肯定會影響業務隊伍的產能，但是長遠來說，有效的培訓能夠大幅度提升業務隊伍素質，繼而大幅提升產能，所以這個培訓平臺的建設與投入是值得的。再比如，平安車險近兩年的渠道專業化改革，我們要在人、財、物上投入。車行、綜合開拓部、重點客服部，還有銀行等渠道，因為調整，短期業績肯定會有波動，或者前兩年肯定會見不到效益。但是作為經過嚴格論證，能帶來贏利的戰略改革，我們必須要堅持下去。
其次，修路的過程，還會碰到困難，需要承擔痛苦。好比修路時要征用土地，其中難免有矛盾發生。平臺的搭建同樣如此。
舊有的流程，人人都很習慣，大家配合得也很默契。現在，為了更好的效益，更大的市場，需要啟用新的程序、引入新的技術，所以難免新老沖突，產生矛盾。我們的后援集中項目，因為涉及機構不少后援崗位的分流、工作地點的轉移等問題，導致了一段時間里少數專業干部和員工的流失，對推動后援集中帶來了一定的負面影響。這都是企業和員工要承擔的陣痛。城市軌道交通建設中，為了更長久的方便、快捷，臨時的嘈雜與喧囂是大家要忍受的。
第三，道路一旦修好，相應的經濟效益與社會效益是巨大的。平臺一旦搭建起來，也具有這種特質。
電話銷售渠道在節約費用、標準化服務等方面的優勢，是其他渠道無法比擬的。平安為了發展這個遠程銷售平臺，投入巨大。在客戶資源積累與管理、營銷策劃與執行、銷售隊伍發展、核心系統改造等方面都進行了平臺建設，銷售隊伍在兩年內擴張了4倍。隊伍與管理平臺建立起來后，很快就打開了新的業務空間，電話銷售車險業務占到整體車險業務的近三分之一，保費平臺兩年增長超過6倍?，F在平安的新渠道(電話、網絡銷售等)業務運營出色。有些傳統渠道銷售的業務，比如壽險也被吸引過去，開始嘗試通過這個渠道來進行個險產品銷售，電話壽險業務20xx年增長率超過300%。在此基礎上，新渠道開始接納信用卡、證券、中小企業信貸等方面的非保險業務。
穩健發展靠管控
一位國有企業領導看到平安下面十多家子公司，對我講了一句感慨的話：“一個孩子太難管，三個孩子反而容易管，九個的話，那是徹底沒法管。”平安在成長的過程中，從“塊塊管理”到“條條管理”，再到“矩陣式管理”，形成了一個獨特的管理模式，有效地避免了業務多元化、機構大型化等帶來的管理困境。
平安的成長歷程也許談不上順風順水，但確實在公司大型化、復雜化的過程中，企業管控能力不是在削弱，而是在增強。平安的管控模式有三個演進階段：從塊塊管理到條條管理，再到目前的矩陣式管理。我認為，這幾種管控模式各有利弊，企業需要根據自身發展階段，采取最適宜的方式。
創業時期(1988~1994年)，我們實行的是以各地分支機構為管控中心的“塊塊模式”。塊塊管理的好處是決策做得快，市場反應快，容易調動一線積極性，特別是在事業發展的初期，跑馬圈地、打拼市場的過程中，這種體制有巨大優勢。但是對大型企業來講，它的弊端不少。第一，不利于標準化管理，各分支機構的成敗全決定在當地一個領導身上，而不是依靠一套穩定的組織系統來管控。容易導致各地的管理落差大，好的很好，差的很差。第二，不利于經驗的積累與分享。各地機構有差異化，沒有標準化。第三，不利于風險控制。這種管理模式，每個機構麻雀雖小，五臟俱全，難于實現資源集中，不利于對風險進行統一管控。總之，在企業做大的情況下，容易導致企業陷入發展瓶頸，當規模做大了，經營復雜了，再繼續發展就陷入困境了。
1994~20xx年，平安開始向“條條管理”演進。不管財務上資金統收統支、人力上的垂直管理還是后援集中平臺的建設等，管理演進過程應該是一個總公司集權的過程。條條管理的好處，從發展上來看，容易實現標準化，風險容易管控，成本效益好，適合中型、大型企業的規模。條條式的管理，必須有強大的總部。條條式管理為主的企業，總部作為頭腦很發達，機構作為身體也很發達。它在戰略的推行效率上、風險合規的管控上、節約成本的考量上，都是非常好的管理模式，各地機構可以不斷積累、分享經驗。條條管理的弊病是決策鏈條加長，對市場變化反應較慢，而且各地市場、各個專業公司面對的客戶群都有較大差異。條條管理容易出現“一刀切”，作出的策略、產品，很有可能并不符合所在市場的要求。所以對條條管理來講，要更注重上下信息交流，同時，它對人員素質、決策流程設計都提出更高要求。
20xx年之后，平安旗下有了產險、壽險、銀行、證券、信托等多個經營牌照，出現了產品多元、市場分散、業務繁雜、部門龐大的新形勢。這時，我們開始不斷優化、磨合“矩陣式管理”。集團層面形成了行政管理、財務企劃、人力資源、內控等四大中心，與各個業務系列匹配出了新的管控模式。“矩陣式管理”在資源共享、風險管控、協同效應等方面有巨大優勢，能有效避免如各專業公司信息交換遲緩、客戶被不同系列推諉、產品銷售不能共享渠道等新問題。
從平安的運營來看，“矩陣式管理”彌補了垂直向下的條條型管理的不足。第一，在集權與分權之中找到一種平衡，使各個部門之間相互監督、相互協調。每一件事情都有人負責，同時，又不是“一言堂”，避免了權力濫用。第二，各個經營單元實現了廣泛的資源共享。第三，各個經營單元容易“觀測”到彼此的舉動，實現市場聯動效應。
比如平安的品牌管理，集團要負責總體的品牌戰略規劃及年度策略。但戰略和策略并不是品牌宣傳部的一把手一個人可以決定的，他需要和各子公司分別探討各業務線的年度競爭策略、品牌資源配置、重大項目執行，然后再把各條線的目標和需求，統籌到一個大的框架中來，形成整體策略。這樣，既保證了集團整體的品牌形象和統一的行動步驟，又結合了各子公司不同的業務特性，有效地支持業務的發展?？梢钥闯?，矩陣式管理，需要強大而又高效的溝通平臺。
這也許正是這個模式的弱勢所在：溝通成本。我們在推進這種管控模式時，考慮到會有如溝通量加大，審批流程延長，原來需要一位領導審批的項目，現在可能需要多個環節的領導負責，出現互相扯皮、多頭領導、官僚化等問題。
平安通過軟性的文化浸潤、硬性的技術手段等，保證了我們有效避免矩陣式管理的弊端。第一，公司一直以來倡導開放式的企業文化，每個人都能精誠協作，毫無保留地彼此配合，這個軟性的文化因素能有效應對溝通增多的問題。第二，平安在未轉向矩陣式管理前，各個職能部門的決策水平已經鍛煉了多年，高效、負責是各個職能部門工作的共同準則。第三，審批流程和環節設計合理，在實踐中進行不斷優化，并輔助科技手段，加快信息流通速度。比如平安強大的網絡辦公系統，普及到B類干部的近萬臺掌上電腦系統(黑莓)，都能幫助各級干部快速、及時對提交上的報批文件進行反饋。
平安的矩陣式管理是在流程上的管理，每個理念都有相應的流程對其物化，保證制度的落實。在平安，制度虛設是不大可能的，平安要防止的就是流程的僵化以及流程中信息流動的速度。靈活、高效、便于資源共享和內部溝通，能充分適應產品多元化、市場分散化、業務繁雜化、職能部門擴大化的現實，這是平安新管控模式通過不斷優化、磨合要達到的目標。
“華麗車夫”馬明哲
馬明哲，這位司機出身、掌控平安3000億市值的傳奇人物，他的奮斗史以及在位平安董事長十年的經歷，在中國金融界是一個十分罕見的現象。他的強勢擴張和路徑選擇統率平安在一個個新的領域書寫了輝煌的戰績。
20xx年1月21日，中國平安保險集團董事會通過再融資議案：擬申請增發不超過12億股A股股票，并發行不超過412億元分離交易可轉債，融資規模高達1600億元。
這個數字相當于超級大盤股中國神華和中國石油A股IPO融資的總和，這強烈觸動了中國股市敏感的神經，平安A股股價在此后的六個交易日內出現三個跌停!
3月5日，平安掌舵人董事長馬明哲帶領眾高官，向媒體和投資者宣布所籌資金將用于海外市場收購。雖然接下來還將闖過監管審批、融資發行和把握信息披露時機這三道關口，但這對于極富開拓思維的馬明哲而言，“一切了然于胸。”
馬明哲，這位掌控平安3000億市值的傳奇人物，他以明確而強烈的戰略意圖推動平安成為金融控股集團公司，在產權結構、業務延展、市場操作、集團架構上不斷挑戰現行政策底線、突破業界舊規形成金融表率。
從司機開始書寫的人生
1983年的馬明哲，還是蛇口工業區一名普通的司機。兩年后，被安排進蛇口工業區社會保險公司，1988年參與平安保險公司的籌備工作。在此，馬明哲引發了事業的“爆發點”。
平安成立后發展勢如破竹，從地區性保險公司進入全國性業務，率先在全國開展了個人壽險營銷。
從推出大陸首張個人壽險保單——“平安長壽”后，平安在少兒教育保險、健康保險、養老保險、投資分紅型保險、外匯壽險產品等領域始終走在同業前列。
1993年底，外資股東高盛、摩根的高調入股，為平安打開了一扇國際化視窗。國際金融業的流行趨勢是由分業走向混業，各國的金融保險業在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理，馬明哲首先在內部提出了“平安要走金融集團化發展”的設想。
20xx年，平安成立“中國平安保險(集團)股份有限公司”，實現了馬明哲這一戰略，“一拖四”框架完全顯現。集團控股設立中國平安人壽保險股份有限公司、中國平安財產保險股份有限公司、中國平安保險海外(控股)公司、平安信托投資公司。
低成本下鄉擴張
20xx年，平安在中心城市的核心競爭力確立之后，正式向二線城市擴張，將實施“城鎮二元化市場發展戰略”。以二、三線城市為目標，努力開發二線城市與鄉縣區地區業務，并通過縮減網點降低銀保業務規模，控制盈利較弱的長期險業務縮減團體險規模，提高期繳業務比例高、盈利能力強的個人壽險業務，以確保盈利能力的攀升。
平安此前一直將業務重點放在中心城市，在北京的市場占有率為24.5%，在上海的占有率為26%.中國人壽在北京和上海的市場占有率為20.6%和26.1%，兩者已不相上下。然而，中國人壽卻同時有著強大的農村市場覆蓋網絡。這一點，一直是平安的弱項。
與中國人壽龐大的網點下鄉不同，平安策略處處可見“低成本”。平安首席保險業務執行官梁家駒介紹，除傾向通過高科技手段，如網絡和電話銷售等方式進行產品推廣外，平安在人員培訓方面也采取網絡培訓等低成本模式。
平安進入農村保險市場將采取逐步的過程，除了將保險業務擴展到城鄉外，也將在城鄉設立保險分支機構，步步為營擴大規模。“農村保險雖然收益較低，但是包括人員、房租等成本也相對低廉得多。對有利于平安發展和擴張的項目，平安都會去嘗試”，馬明哲思路清晰地闡述著這張擴張藍圖。
金融帝國夢
20xx年3月1日，全球最大保險公司中國平安IPO，成為世界金融聚集的焦點。
平安上市后，除了充足集團和子公司的資本充足率和償付率外，還剩余500多億元人民幣，同時平安擁有30年以上的保單幾千億元。這筆龐大的現金將流向何處?當家人馬明哲安排得井井有條，一切都將圍繞“平安金融帝國”全面鋪開。
國內保險公司投資股票和基金的比例約10%，與國際相比處于一個較低比例。因此，平安目前仍將投資股市。
為了解決保險公司普遍面對的投資收益率較低問題，馬明哲還將進軍基礎設施。馬明哲透露，未來現金流強勁收入穩定的基礎設施領域也是平安投資的重點。
“國內債券市場尚不發達，導致保險資金購買債券時僧多粥少，十年期的債券，幾乎都被保險公司買光。高速公路、自來水廠、電廠等公共基礎設施，永遠都會有人用，有人用就有穩定的現金流，投資基礎設施每年都會有穩定而可觀的收益。”
在馬明哲的計劃中，除對股市及基礎設施的投資外，平安的“財大氣粗”也顯示在對銀行領域的投資中。
“平安對銀行領域的投資主要分為戰略性投資和財務性投資兩部分。”馬明哲透露，除了先后收購平安銀行和深圳商業銀行并加以整合外，平安斥資19.7億元增持上海浦東發展銀行1.45億股股權，近年又斥資超過54億元認購民生銀行增發股份。“未來我們不排除進一步收購其他銀行的計劃”，馬明哲意氣風發。
事實上，在馬明哲打造“平安金融帝國”的規劃中，其市場圖謀遠非擴大投資如此簡單。以平安集團目前架構看，平安仍然是以保險為核心的綜合金融集團，業務覆蓋壽險、產險、養老保險、健康保險等保險業務和深商行、平安銀行、平安信托、平安證券等金融業務。“平安金融帝國”中，仍缺一家基金公司。馬明哲透露，平安有意進入基金管理業，但收購現有基金公司還是自身成立仍須考量。
平安從蛇口走出來，一步步發展為今天國內乃至國際知名的企業集團，時常讓人想起CCTV的一則廣告：一個跳舞的紅衣女孩，從農家小院跳到了大都市，最后在一座摩天大樓頂端翩翩起舞，廣告的主題是“心有多大，舞臺就有多大”。
馬明哲這位“華麗車夫”，將帶領平安這艘超級航母駛向哪片廣闊的金融領域?全球的眼光將緊緊追隨，他注定是一位生活在閃光燈下的超級人物!
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