王顯現為北京龍發裝飾建筑有限公司董事長、中國建筑裝飾協會副會長、中國家裝行業領軍人物。進軍中國家裝行業最早的一批人，1997年龍發裝飾正式成立，以優質工程和服務迅速贏得了京城百姓的信任與厚愛，成為京城家裝行業的知名品牌，被譽為“京城四小龍”之首。
王顯從小就有商業頭腦
小時王顯學習并不好，但十分的好動善于思考，頗有商業頭腦。作為一個從草根階層成長起來的老板，王顯干過不少行業，也吃過不少苦。但他總能另辟蹊徑，賺到比旁人更多的錢。
王顯出生在北京的胡同兒。打小兒，他就屬于那種好動、好折騰的孩子，同時也好琢磨。中學還沒畢業的時候，王顯就跟哥兒們一塊做過一筆“大買賣”――在那個物資緊張的年代，兩人利用各自的供求信息和人脈關系，居然成功地交易了一輛小臥車，一倒手就掙了5000元錢，這在當年可算得上是一個天文數字。這讓王顯覺得，有的事看起來挺難，但只要你肯下工夫做，沒準就能成功。
學業結束后的王顯，并沒有“安分”于父母安排的工作，而是自己干起了買賣。早年王顯開過出租車，他膽子大、夜里敢拉長途，因此收入相比其他的哥高出許多。他喜歡攝影，一次偶然機會下，甚至去八寶山為人們拍攝追悼過程，王顯笑稱自己可能是全北京從事這一行業的第一人。
1995年由于中國福利分房的政策，中國民用家裝行業開始起步，王顯便隨著時代的大潮成為了第一批進入家裝行業的人，成立了“龍發室內外裝飾設計制作所”。不過這時候龍發的規模還只能稱得上是個“小作坊”。之所以用選擇家裝領域，與王顯曾經在外企“偷師學藝”的一段經歷有關。“我1990年曾在芬蘭一家公司做華僑大廈的整體工裝。也是在那時第一次接觸裝修，之后也在香港公司做過，學習人家的做法。”
當談到為什么會選用“龍發”二字？王顯說得很輕松，“趴在床上想的”，“我屬小龍，一直夢想屬大龍。我喜歡那兩個繁體字。覺得挺好聽的，就叫了。”
“小作坊”煉成“行業龍頭”
初成立龍發時，王顯并沒有太多管理企業的經驗，那時候更多的是“打感情牌”，隨著企業規模的擴大，王顯意識到了引進人才和加強現代化管理的必要性。
1997年，北京德勝門百姓家裝市場的開業意味著家裝行業逐漸正規化。對龍發來說，1997年到2000年公司正式步入了初步發展階段。這個時期的王顯在企業經營管理上更多打的是“感情牌”，“全是一幫哥們兒，而且大家有干勁。”
企業創立之初亟需“人才”，王顯當時就出了一個政策，在別人都給千分之幾提成的時候，龍發把提成提到百分之一，這樣就吸引了許多優秀人才。龍發的營業額也隨之節節高升，98年開始就過了千萬，最多的時候，一個月基礎裝修四千多萬。
1998年，龍發率先建立標準化的生產基地。隨后，王顯在業內率先提出“家居集成”服務理念并開始全力探索，推出了工廠化拼裝式裝修。2000年，龍發建立自有物流配送體系，創立集成家居。2003年，龍發海外分公司在美國芝加哥成立，成為我國第一個成功跨向國際市場的中國家裝企業。2005年，龍發在美國的首家裝飾賣場“MERMAX”開始營業，同年，“龍發家居集成5S會員店”正式建成并營業，在國內率先推出融設計、采購、配送、施工等服務于一體的裝修“5S”服務模式。
鑒于上述成績，2005年，王顯被授予北京市建筑裝飾協會頒發的“北京明星建筑裝飾企業家”稱號。同年6月，經中國工商理事會研究決定，王顯被推薦出任中國工商理事會常務理事職務。
王者歸來做行業的“顛覆者”
2003年，正值龍發在家裝行業干的風生水起之時，王顯卻意外地“淡出”，去世界各地“采風”，惡補知識，提高思維與眼界。屢次出國“采風”的成果是在國外開了一個工廠，引進新設備。2003年，王顯甚至拿了美國綠卡，在美國買了房子，正式過起了美國人的生活。
在2003到2010年王顯淡出的幾年間，龍發穩步發展，但在王顯看來變化不大，仍然是一些傳統的套路在打。用他的話來說，這個時期企業處在一種“假正規”的表象里。“所有的政策規范應該是服務于一線的，但如果它是在一線沖鋒的時候絆腳石的話，只是成了一些人權力的表現，那么它就并不是好的政策。”
而此時的王顯在國外了吸收了一些新的思維方式和其他行業可借鑒的經驗，在2010年回國重新掌舵龍發之后，他開始了大刀闊斧的改革。
“第一就是政策的改革，結構調整，把指揮所前移。”王顯說，原來公司管理層由于遠離市場、遠離第一線，只是在“想象中指揮”，那時候能做出業績是因為整個市場大勢好了，但在逆勢當中誰能做到最好，那才叫本事。
當時的管理層在王顯看來有些“官僚主義”，他還舉了一個例子，有一次王顯去一個分公司視察，看到掛了一個“熱烈歡迎董事長光臨指導”的橫幅，于是問經理這是誰的主意，經理說是他的想法，并發表是真心歡迎的。王顯說：“既然是真心的，那橫幅的錢你自己掏，我沒理由用龍發的錢來歡迎我自己。”
改革的第二項措施則是開源節流、精簡機構。“人是第一生產力，我們引進優秀的人才，組成精英團隊，這樣也能振奮整個企業的士氣。”
王顯復出改革的第三件事則是潛心研究新的商業模式，意圖給行業帶來顛覆性的變化。再把這三件事做好之后，龍發也發生了翻天覆地的變化。首先是業績逆勢增長，分公司數量增加了八個，目前全國直營的總共24家。即使在行業最淡的時候，分公司的業績也都增長不少。其次，所有員工的精神頭都起來了，收入增加了。由于業績增長，原來二線員工是完不成沒獎金的，現在也有獎金了，大家的積極性更高，服務意識更高。
王顯認為現在的中國家裝行業是太亂了，欺騙性很大，強買強賣的東西多，所以我覺得確實值得我們思考，再有一個整個行業發展水平不高造成的。如果行業的發展水平像美國、歐洲似的，就不存在這樣的問題了。
我回來了這是第一點，因為所有的裝飾公司老板我也基本上認識，有我這樣的思維、膽量的人少，不是我自夸，再有有這些兄弟，你看我們的高層，甭管多亂，我們的高層是最穩定的，所以我覺得一個是王顯的做人，再有就是我這幫兄弟是綁在一起的，現在一根繩上拴了很多的螞蚱，未來龍發的發展就是做中國的最大最好的。
王顯先生的目標是龍發三五年將在全國開設實現2000家店，基礎裝修400億，這是第一階段；在這個階段同時我們要做中國最大的裝修商，還有一個做中國最大的房地產商。這個房產商指的不是在城市，我們是在農村，現在我們的下一步計劃是要把美式農民的方式放到農村去。你看同樣的地震，我們一地震死很多人，美國同樣的地震死兩個人，是房屋結構的問題。
跟王顯有過接觸的人都會感受他身上有一股武俠小說里“大哥”的氣概，豪爽、坦蕩、果敢，他的企業也無疑深深被打上了王顯的烙印。王顯也承認，當初許多人愿意跟著他干，就是因為他重情義。在回歸龍發的兩年里，他抱著背水一戰的心態，對企業“抽繭拔絲”進行變革。
王顯形容改革時期的自己就像《亮劍》里的李云龍，“狹路相逢勇者勝，這是所有人都能看到的。但是你沒有看到李云龍的第二面，他很機智，他不是按照書本上的套路去打仗的，一定是按照市場的變化。要學李云龍把握市場和敏銳看待市場的手段和機敏。”
在大刀闊斧的改革之后，王顯覺得又到了“放權”的時候。“我這個人不愿意把權利集中在我一個人身上，會耽誤事，每個人都有自己的職責。你看發明了，發明家更多的是懶人，懶人才去搞發明。”
在王顯的“老板經”里，只有會生活的人才能會工作，如果一個人家里亂做一團，他的工作肯定是無序的。
與行業內其他的老總相比，王顯似乎更會“享受生活”。玩車、玩鳥、打高爾夫、攝影···王顯一個不落，愛好很多，玩的也都很認真。
而現在，王顯又喜歡上了一項更刺激、更富激情的愛好——開飛機，他喜歡那種在高處俯瞰全局、把控全局的感覺，這個愛好也不是說說而已，王顯說要學2個證照，一個固定翼、一個直升飛機。
一時半會兒還沒有想，董事長兼總裁這塊的人選，目前還沒有。我們需要一個培養的過程，現在培養的30歲是大主流，20多歲的我們也在逐漸的增加，形成了一個精英管理梯隊。現在看人的時候，選拔人的時候，需要一個階段，而且我喜歡要有沖勁的。
我上學的時候比較淘氣，屬于多動癥的孩子，一般都讓老師轟出去，恰恰給我一個機會，訓練了我的抗壓能力和思維意識。那時候我就跟大孩子玩，用現在的話叫社會，更多的是講意氣。你看我們有很多有學問的人不會為人處事，不管學多少知識，最后都要回歸到社會。看待問題的時候，我知道的更準，拿捏東西的方法，所以有時候為人處事更重要。
我這一輩子最大的遺憾就是不會打字，不會漢語拼音，后來一問我們班都不會，那不是我的問題了，說要是我一個人的問題，我說沒有好好學，也有好好學的，也不會漢語拼音，我說那不是我們的問題，是老師的問題。所以有時候教育很重要。
做計劃都不敢做50年，我覺得沒有別的，活著一天就是做事，享受生活，開工就有一個開工的樣，玩就要有玩的樣，工作就是工作的狀態。
還有學習保養自己，吃什么藥不如心情愉快，天天沒事給自己找樂，你到這個境界，美極了。
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