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從海爾發(fā)展之路領(lǐng)悟的創(chuàng)業(yè)體會(huì)

時(shí)間:2020-10-15 04:00:01   來(lái)源:文章閱讀網(wǎng)  作者:網(wǎng)絡(luò)整理  點(diǎn)擊數(shù):86    

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)大呼要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí),9年前大膽變革的海爾已走在實(shí)踐的路上,當(dāng)初不被看好的嘗試正在發(fā)揮力量,而且它的“破壞”一點(diǎn)都不遜于互聯(lián)網(wǎng)公司。

萬(wàn)科等大公司為何組團(tuán)去海爾學(xué)習(xí)?又學(xué)習(xí)它的什么?以下這六點(diǎn)是海爾這些年自我顛覆的實(shí)踐精華,全部干貨,值得你反復(fù)研究。

1、消滅中層,讓每個(gè)員工都可能當(dāng)CEO

什么是人單合一雙贏模式?張瑞敏在很多場(chǎng)合這樣解釋——人是員工,單是用戶(hù),人單合一雙贏就是員工給用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬(wàn)多名員工,他們變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體,獨(dú)立運(yùn)作,自負(fù)盈虧。

這就是海爾的消滅中層。以銷(xiāo)售層面為例,以前全國(guó)、省、市、縣四級(jí)都有人,現(xiàn)在省和市沒(méi)有了,直接到縣一級(jí),而且縣級(jí)團(tuán)隊(duì)不能超過(guò)7個(gè)人,他們有決策權(quán)、分配權(quán)、用人權(quán),完全是一個(gè)小微公司,一個(gè)縣的業(yè)務(wù)都由他們自主管理。而在海爾內(nèi)部,原來(lái)的部門(mén)也改編了,名字換成經(jīng)營(yíng)體、利共體。海爾互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新應(yīng)用經(jīng)營(yíng)體在2007年成立,收益與它支持的一級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體掛鉤,因此它要盡可能地滿(mǎn)足一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提出的各種要求,例如社區(qū)店經(jīng)營(yíng)體希望從線(xiàn)上引來(lái)更多的客流,產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)營(yíng)體想要的產(chǎn)品使用調(diào)研數(shù)據(jù),而且它還要搜集用戶(hù)在線(xiàn)上平臺(tái),如微博、海爾商城、SNS社區(qū)等反饋的產(chǎn)品、服務(wù)評(píng)價(jià),并快速告知其他經(jīng)營(yíng)體。

“自主經(jīng)營(yíng)體的模式在海爾內(nèi)部已經(jīng)生根。”北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳多次深入調(diào)研海爾,他說(shuō)海爾很多傳統(tǒng)經(jīng)理人的職能已被改變,現(xiàn)在被叫做“體長(zhǎng)”、“網(wǎng)主”、“接口人”。

“倒三角最大的特點(diǎn)是站不住,如果要讓它站住就必須不停地轉(zhuǎn)動(dòng)。所以我們又從倒三角變成現(xiàn)在的網(wǎng)狀組織,完全扁平了。”愛(ài)思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進(jìn)一步探索,他認(rèn)為組織扁平化之后,不會(huì)再有這么多的領(lǐng)導(dǎo),而是都在一個(gè)平臺(tái)上了。在新的網(wǎng)狀組織里,員工由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)價(jià)值,如果他們發(fā)現(xiàn)好的市場(chǎng)機(jī)會(huì),就可以自行組建團(tuán)隊(duì),在公司內(nèi)部招募成員,甚至可以從組織內(nèi)部到組織外部,創(chuàng)辦一種在線(xiàn)的小微企業(yè),如此一來(lái),每一個(gè)員工都有可能當(dāng)CEO。

2、海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心:緊抓用戶(hù)

事實(shí)上,海爾互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的重心不是產(chǎn)品,而是用戶(hù),變革組織管理,提高效率,最終是為了讓一切價(jià)值都繞著客戶(hù)轉(zhuǎn),這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的真諦,從產(chǎn)品導(dǎo)向到用戶(hù)導(dǎo)向。

現(xiàn)在,家電企業(yè)都在利用互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和大數(shù)據(jù)洞察用戶(hù)需求,打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在張瑞敏心中,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品,應(yīng)該落腳在產(chǎn)品、服務(wù)是否與用戶(hù)交互,有多少用戶(hù)信息量,“沒(méi)有用戶(hù)全流程最佳體驗(yàn)的產(chǎn)品就不應(yīng)該生產(chǎn),沒(méi)有價(jià)值交互平臺(tái)的交易都不應(yīng)該存在”。

去年,張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會(huì)上用三個(gè)“無(wú)”概括未來(lái)海爾轉(zhuǎn)型的目標(biāo):企業(yè)無(wú)邊界,企業(yè)不應(yīng)該再是一個(gè)科層組織,而應(yīng)該是一個(gè)平臺(tái),是一個(gè)并聯(lián)生態(tài)圈;管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo),每個(gè)員工都能自主創(chuàng)業(yè),成立小微公司;供應(yīng)鏈無(wú)尺度,用戶(hù)從被動(dòng)的購(gòu)買(mǎi)者顛覆為主動(dòng)的參與體驗(yàn)者。前面是員工從執(zhí)行者到創(chuàng)業(yè)者,后面是用戶(hù)從被動(dòng)的購(gòu)買(mǎi)者到主動(dòng)的參與體驗(yàn)者。

對(duì)比9年前的人單合一模式,如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來(lái),盡管海爾的發(fā)展速度在業(yè)內(nèi)慢下來(lái),業(yè)績(jī)沉寂,但試想互聯(lián)網(wǎng)更新迭代的速度,海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。

3、農(nóng)村包圍城市的電商實(shí)驗(yàn)

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比,傳統(tǒng)企業(yè)做電商有什么優(yōu)勢(shì)?海爾商城總經(jīng)理孫超認(rèn)為,海爾打通了全產(chǎn)業(yè)鏈,可以為消費(fèi)者提供整體家電解決方案,在新品首發(fā)、物流配送、售后服務(wù)、家電定制等環(huán)節(jié)擁有比較大的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。全產(chǎn)業(yè)鏈布局、大家電送裝一體化服務(wù)和全網(wǎng)滲透策略,是海爾電商線(xiàn)上圈地的重要手段。

尤其值得關(guān)注的,是海爾憑借國(guó)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的大家電物流裝配團(tuán)隊(duì)以及成熟完善的經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò),快速向中小城市、農(nóng)村市場(chǎng)滲透,似乎是要在這個(gè)龐大而少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)上成為第二個(gè)京東。2013年的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,海爾商城的訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)有以下特征:高學(xué)歷,高收入,網(wǎng)購(gòu)經(jīng)驗(yàn)多,多數(shù)來(lái)自三、四線(xiàn)市場(chǎng)。孫超解釋說(shuō),這與海爾的用戶(hù)特性有關(guān),中國(guó)有2800多個(gè)縣,海爾商城的物流配送覆蓋了2500多個(gè)縣,而農(nóng)村市場(chǎng)是京東、亞馬遜等難以覆蓋的,所以海爾商城受到農(nóng)村市場(chǎng)和三、四線(xiàn)城市用戶(hù)青睞,讓他們體驗(yàn)網(wǎng)購(gòu)的樂(lè)趣。此外,很多在大城市工作的白領(lǐng),希望為老家的父母購(gòu)置家電,只能選擇海爾商城。

海爾日日順物流總經(jīng)理王躍峰說(shuō):別人都沒(méi)有做,對(duì)海爾來(lái)說(shuō)就是機(jī)會(huì)。別人解決不了,海爾有能力解決,這也是機(jī)會(huì)。全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢(shì),以及農(nóng)村市場(chǎng)的“最后一公里”,也許是海爾逆襲京東、打開(kāi)農(nóng)村電商市場(chǎng)的鑰匙。

4、全產(chǎn)業(yè)鏈布局:個(gè)性化定制C2B模式

“海爾集團(tuán)的實(shí)網(wǎng)太強(qiáng)大了,每年1000多億元的銷(xiāo)售額,如果不轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),實(shí)網(wǎng)就會(huì)成為包袱,有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。但是如果采用了錯(cuò)誤的電商策略,靠打價(jià)格戰(zhàn)做虛網(wǎng),對(duì)海爾的實(shí)網(wǎng)同樣是一個(gè)災(zāi)難。”海爾輪值總裁、海爾電器董事長(zhǎng)周云杰曾經(jīng)對(duì)媒體表達(dá)了海爾轉(zhuǎn)型電商的困惑。所謂的“實(shí)網(wǎng)”,是指海爾十多年來(lái)建立的營(yíng)銷(xiāo)體系,“虛網(wǎng)”則是指電子商務(wù)。要解決“實(shí)網(wǎng)”與“虛網(wǎng)”之間的矛盾,需要一條明晰的突破路徑,而不是傳統(tǒng)電商一味地打價(jià)格戰(zhàn),價(jià)格戰(zhàn)對(duì)海爾這種實(shí)體企業(yè)巨頭來(lái)說(shuō),是殺敵一萬(wàn),自損八千。

什么是用戶(hù)強(qiáng)烈需求,對(duì)手很難做到,而海爾做起來(lái)有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?海爾最終選擇了個(gè)性化定制C2B模式,希望通過(guò)品牌創(chuàng)新,擺脫目前電商線(xiàn)上清倉(cāng)、價(jià)格混亂的惡性競(jìng)爭(zhēng)。目前,海爾商城個(gè)性化定制產(chǎn)品的銷(xiāo)售額已超過(guò)了30%。

孫超表示,雖然很多電商希望推動(dòng)個(gè)性化定制C2B模式,但大家電個(gè)性化定制并非易事,它既需要供應(yīng)鏈在成本與訂單量之間巧妙地平衡,又依賴(lài)用戶(hù)消費(fèi)習(xí)慣的路徑養(yǎng)成。這就需要電商企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)聚合消費(fèi)者分散的需求,優(yōu)化供應(yīng)鏈,精準(zhǔn)鎖定消費(fèi)者,提前備貨,消除庫(kù)存,更為有效地管理上下游供應(yīng)鏈。

海爾商城相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,大家電個(gè)性化定制是未來(lái)趨勢(shì),與以往“蒙眼式設(shè)計(jì),賭博式生產(chǎn),壓貨于渠道”的低效率產(chǎn)銷(xiāo)模式相比,預(yù)售定制模式在庫(kù)存和價(jià)格上更有競(jìng)爭(zhēng)力,消費(fèi)者也因此能夠獲得比線(xiàn)下同類(lèi)產(chǎn)品更高的性?xún)r(jià)比和附加值。

5、大家電配送網(wǎng)絡(luò):無(wú)縫覆蓋中國(guó)2886個(gè)區(qū)縣

除了全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來(lái)的定制化C2B,海爾電商還有什么優(yōu)勢(shì)是京東等電商不可比擬的?那就是海爾的物流配送。

目前,從中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)趨勢(shì)看,消費(fèi)增長(zhǎng)潛力最大的是三、四線(xiàn)城市和農(nóng)村地區(qū),而這些地區(qū)電商仍處于起步階段。因此,多年來(lái)海爾在三、四線(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)行物流布局,使其有可能釋放這些市場(chǎng)的消費(fèi)潛力。

海爾提供的數(shù)據(jù)顯示,目前海爾電商依托日日順物流,能夠無(wú)縫覆蓋中國(guó)2886個(gè)區(qū)縣,支持鄉(xiāng)鎮(zhèn)村送貨上門(mén);其中,1200個(gè)區(qū)縣可以貨到付款,1500多個(gè)區(qū)縣可以24小時(shí)送達(dá)。更為關(guān)鍵的是,海爾的大家電配送都是送裝一體、免運(yùn)費(fèi)。相比其他電商,目前海爾是全國(guó)配送覆蓋范圍最廣、貨到付款覆蓋范圍最廣的電商。“從網(wǎng)絡(luò)覆蓋的深度和廣度來(lái)說(shuō),海爾的優(yōu)勢(shì)明顯,這是其他企業(yè)無(wú)法復(fù)制的。”日日順物流負(fù)責(zé)人表示。這正是馬云果斷投資海爾日日順的原因。

2013年12月,阿里與海爾簽約結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴,阿里以28.22億港幣投資海爾電器,獲得日日順物流9.9%的股權(quán)。通過(guò)入股日日順,阿里有望打破大件物流和三、四線(xiàn)市場(chǎng)物流的瓶頸。海爾有約26000個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)專(zhuān)賣(mài)店,19萬(wàn)個(gè)村級(jí)聯(lián)絡(luò)站,這種特殊的物流資源,是任何一家電商都不具有的。

從發(fā)展規(guī)劃看,3年后日日順來(lái)自第三方的物流業(yè)務(wù)比例將達(dá)到50%。而缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的海爾,則可以與阿里合作,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化改革,由阿里為其提供互聯(lián)網(wǎng)資源、技術(shù)支持,利用互聯(lián)網(wǎng)手段對(duì)物流體系進(jìn)行改造。

在基本上是空白的農(nóng)村網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng),卻有7億人口的消費(fèi)能力,之所以發(fā)展滯后,無(wú)非是物流與本地化服務(wù)缺失。擁有物流先發(fā)優(yōu)勢(shì)的海爾電商未來(lái)或許是農(nóng)村市場(chǎng)的潛在贏家。2013年海爾的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也許驗(yàn)證了這一點(diǎn):目前,海爾商城的大多數(shù)訪(fǎng)問(wèn)用戶(hù)來(lái)自三、四線(xiàn)市場(chǎng)。

6、終端體驗(yàn):送貨、安裝和調(diào)試一站式服務(wù)

除了個(gè)性化需求、便捷而發(fā)達(dá)的物流,還有什么是網(wǎng)購(gòu)用戶(hù),特別是農(nóng)村用戶(hù)急需而電商難以提供的呢?

是“裝”。“冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等大家電體積大,對(duì)安裝服務(wù)的要求比較高。目前大多數(shù)電商通過(guò)第三方物流公司配送,大家電網(wǎng)購(gòu)普遍存在送裝分離問(wèn)題,“送貨不上樓”、“管送不管裝”、“裝后沒(méi)人管”成為制約大家電銷(xiāo)售電商化的瓶頸。

目前京東占據(jù)了大家電網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)60%以上的份額,但京東的自建物流主要覆蓋大城市,對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)心有余而力不足。并且,京東大家電是“管送不管裝”。

作為中國(guó)為數(shù)不多有能力在農(nóng)村市場(chǎng)做大家電網(wǎng)購(gòu)的企業(yè),這給了海爾一個(gè)破局的機(jī)會(huì)。在大家電裝配問(wèn)題上,顯示出掌控全產(chǎn)業(yè)鏈的海爾轉(zhuǎn)型電商的優(yōu)勢(shì)。擁有扎根社區(qū)的物流團(tuán)隊(duì),海爾商城的服務(wù)人員可以進(jìn)村入戶(hù)、上樓入戶(hù),為消費(fèi)者特別是農(nóng)村用戶(hù)提供配送、安裝一站式服務(wù),送貨、安裝和調(diào)試同時(shí)完成,省去消費(fèi)者安裝大家電重復(fù)預(yù)約服務(wù)的煩惱,提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

【海爾創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)感悟】

你的企業(yè)最大的挑戰(zhàn)可能來(lái)自于人

網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略是海爾又一個(gè)7年新的發(fā)展戰(zhàn)略,是海爾發(fā)展循序漸進(jìn)的過(guò)程,遵循其企業(yè)內(nèi)在邏輯。早期海爾實(shí)施多元化戰(zhàn)略,達(dá)到一定的規(guī)模后邊際效應(yīng)遞減,需要在更廣泛的范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng),所以有了全球化戰(zhàn)略決策。隨著企業(yè)越來(lái)越大,對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍,患上大企業(yè)病,它開(kāi)始考慮如何將大企業(yè)做小。因此海爾提出了市場(chǎng)鏈、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體以及人人創(chuàng)客等管理模式,保證每個(gè)員工的能動(dòng)性和對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)有力的影響,顛覆了整個(gè)格局,消費(fèi)者獲得主權(quán)。這些導(dǎo)致海爾重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu),考量企業(yè)跟外部、企業(yè)跟員工、企業(yè)跟用戶(hù)的關(guān)系,提出了小微企業(yè)、生態(tài)圈等戰(zhàn)略。

按照企業(yè)的管理邏輯講,小微企業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè),激發(fā)員工活力和創(chuàng)造精神。很多企業(yè)都嘗試過(guò),但是海爾更加大膽,提出了讓員工在其平臺(tái)上自主創(chuàng)業(yè)。這將導(dǎo)致員工跟海爾的關(guān)系非常微妙,他們跟平臺(tái)的關(guān)系可能很緊密,也可能很松散,甚至利用海爾的平臺(tái)優(yōu)勢(shì),但不是海爾的人了,所以海爾把員工分為在冊(cè)員工和在線(xiàn)員工。按照平臺(tái)型企業(yè)的發(fā)展速度,在冊(cè)員工的人數(shù)逐漸減少,在線(xiàn)員工逐漸增加。從人力資源的角度講,小微企業(yè)最后可能脫離海爾,雙方只存在業(yè)務(wù)、合作關(guān)系,所以對(duì)平臺(tái)型企業(yè)的管理能力提出了更高的要求。這樣的模式走到極致是去海爾化,集團(tuán)的概念遲早會(huì)被打破,企業(yè)邊界模糊了。但實(shí)踐中是不是真的能夠?qū)⑿∥⑵髽I(yè)的機(jī)制建立起來(lái),為海爾發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)新的空間,需要一個(gè)長(zhǎng)時(shí)間段觀察。

對(duì)于海爾的轉(zhuǎn)變,最大的挑戰(zhàn)可能來(lái)自于人。企業(yè)轉(zhuǎn)型意味著人思維的轉(zhuǎn)變,每個(gè)人都有其固有的思維模式,要有脫胎換骨的轉(zhuǎn)變非常困難。尤其是已經(jīng)取得一定成就的中高層,轉(zhuǎn)變更難。海爾在過(guò)去企業(yè)的所有界限都很清楚,現(xiàn)在把所有的東西都打破,上層原來(lái)大權(quán)在握,如今在倒三角模式下,變成一線(xiàn)員工的資源提供者,這是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。很多下屬習(xí)慣了聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的指令辦事,也會(huì)不適應(yīng)。所以對(duì)海爾上上下下講都是很大的考驗(yàn)。

張瑞敏相信觀念先行才能改變企業(yè),任何轉(zhuǎn)型都要先完成思維轉(zhuǎn)型,所以他不斷在海爾掀起觀念性的革命,頻頻拋出對(duì)企業(yè)新的詮釋。也正因此,海爾經(jīng)理人的頭銜經(jīng)常變,早期學(xué)日本稱(chēng)為“部長(zhǎng)”,后來(lái)稱(chēng)為“自主經(jīng)營(yíng)體體長(zhǎng)”,然后又有網(wǎng)主、平臺(tái)主。現(xiàn)在張瑞敏非常強(qiáng)調(diào)“接口人”的概念,希望原來(lái)的企業(yè)高管都轉(zhuǎn)換成“接口人”,不僅要給員工提供賴(lài)以創(chuàng)業(yè)的資源,還要為內(nèi)部接入外界一流的資源。

從這些稱(chēng)呼的變化,能看到張瑞敏試圖重新界定其高級(jí)管理者的工作范圍、工作性質(zhì),以及跟下屬的關(guān)系,不是海爾人,可能會(huì)有眼花繚亂之感。張瑞敏研究《易經(jīng)》,“易”有“變易、簡(jiǎn)易、不易”三層意義。在海爾眼花繚亂的概念背后有不變的東西,比如推動(dòng)員工創(chuàng)造的做法,最早叫做“自主管理班組”,強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)線(xiàn)的管理要靠自主管理班組這樣的單位,這是最早的以人為本的管理萌芽。隨著海爾不斷發(fā)展,提出市場(chǎng)鏈、人單合一、自主經(jīng)營(yíng)體、利益共同體、創(chuàng)客、小微企業(yè),根據(jù)海爾自身戰(zhàn)略的設(shè)定不斷調(diào)整,但是變化的主線(xiàn)很清楚——怎樣打造一個(gè)平臺(tái),讓員工充分發(fā)揮自身價(jià)值,這是海爾企業(yè)文化的精髓所在。

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