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小公司要打敗大公司，不能靠突破技術(shù)，而要靠顛覆性營(yíng)銷定位。

中歐曾有一道著名的題目，有一艘小船和一艘大船打仗，小船如何活下來而且要擊敗大船?試問你是要比大船更好，還是要與它不同?

如果小船像一個(gè)新的創(chuàng)業(yè)者，那么大船就是行業(yè)中的巨無霸。我想99%的創(chuàng)業(yè)者會(huì)說：要與大船不同，但商業(yè)世界中的現(xiàn)實(shí)卻是大家都擠在一個(gè)成熟的領(lǐng)域打仗。我們通常喜歡用簡(jiǎn)單的思維尋找簡(jiǎn)單的方法——別人這么做成功了，我也要跟他一樣，但我比他更努力，比他更優(yōu)秀。這條從思維角度看最簡(jiǎn)單的路，從結(jié)果看卻是最難的。

小公司如何打敗大公司?你要做的不是突破性的技術(shù)，而是去營(yíng)銷定位,首先尋找一個(gè)最適合你的戰(zhàn)場(chǎng)。AMD跟英特爾競(jìng)爭(zhēng)走的是“更好的”道路，但AMD贏了嗎?而另一家公司ARM卻搞得英特爾灰頭土臉：運(yùn)算速度完全不敵，但芯片小、功耗低，一切跟英特爾反著來;英特爾自產(chǎn)芯片，ARM卻連蘋果都可以生產(chǎn)它的CPU。當(dāng)智能手機(jī)、智能電視出來時(shí)，人人都用ARM的CPU，英特爾極其痛苦。

這就是營(yíng)銷市場(chǎng)的反向定位：與其在主流市場(chǎng)與大公司直接爭(zhēng)奪高端客戶，小公司不如尋找兩個(gè)新的方向——低端市場(chǎng)和新市場(chǎng)，等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再回馬槍殺到主流市場(chǎng)，顛覆大公司。

先說低端市場(chǎng)的創(chuàng)新性破壞模型。《創(chuàng)新者的窘境》指出，隨著時(shí)間的平移，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品性能的需求會(huì)越來越高;與此同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎每一個(gè)行業(yè)的技術(shù)人員都有能力使技術(shù)改善的速度超過市場(chǎng)需求的速度，最終導(dǎo)致產(chǎn)品性能過度滿足市場(chǎng)需求。這個(gè)時(shí)候的低端市場(chǎng)對(duì)于大公司來說形同雞肋，但卻是留給小公司的最佳進(jìn)入機(jī)會(huì)——溫州的服裝廠、福建的鞋廠，都是從外包、OEM、貼牌做起的。再看蘋果成就了誰?無疑是三星，今天三星已成為蘋果最大的敵人。而蘋果正在成就誰?有100萬中國(guó)雇員的富士康，全球40%的消費(fèi)類電子產(chǎn)品由它生產(chǎn)，2011年進(jìn)出口總額達(dá)2147億美元。當(dāng)富士康有朝一日擁有做自己產(chǎn)品的能力，這就叫

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關(guān)于創(chuàng)業(yè)：如何以小博大